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Étude sur le commerce dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense de la Nouvelle-Écosse

 

Sommaire

Ce document présente les principaux points de l'élaboration d'un plan de travail commercial dans le secteur de l'aérospatiale et de la défense qui seront examinés par les membres de l'Aerospace and Defence Industries Association of Nova Scotia (ADIANS).

 

Les principales constatations sont les suivantes :

L'industrie est diversifiée, ce qui réduit les obstacles concurrentiels à des activités de collaboration de niveau sectoriel. À des fins de planification, elle peut être divisée en quatre principaux groupes, soit les produits et services logiciels, les aérostructures, les produits-créneaux hautement sophistiqués et la maintenance, la réparation et la révision (MRR) militaires.

L'industrie de la Nouvelle-Écosse est fortement orientée vers la défense, notamment aérienne et navale. Une caractéristique centrale est la prestation de services " proches de l'opérateur " à l'égard des forces militaires canadiennes.

Le principal marché d'exportation cible devrait être la chaîne d'approvisionnement militaire des États-Unis en raison de sa taille, de sa proximité et de la connaissance relativement bonne de ce marché. Il s'agit cependant d'un marché énorme et complexe et les activités de développement commercial devront être très bien axées. De plus, il existe plusieurs barrières commerciales tarifaires et non tarifaires que l'industrie doit comprendre pour élaborer sa stratégie de commercialisation. Certaines occasions peuvent également se présenter au département des transports, tout particulièrement au niveau de la Garde côtière américaine. La seconde visée géographique devrait être l'Europe, principalement le Royaume-Uni, en raison de ses liens industriels et politiques étroits avec les États-Unis.

La nature de la chaîne d'approvisionnement dans l'industrie aérospatiale et de la défense connaît un essor rapide. Les clients demandent de plus hauts niveaux de capacité et recherchent des relations à long terme avec des fournisseurs privilégiés. Le regroupement industriel suit son cours, tout particulièrement aux niveaux inférieurs. Une des principales composantes de la stratégie sera de déterminer à quel niveau dans la chaîne d'approvisionnement, l'industrie relativement petite de la Nouvelle-Écosse se situe et ainsi d'identifier les clients éventuels les plus prometteurs.

 

Les activités de développement commercial doivent tenir compte des constatations suivantes :

Les activités commerciales devraient complémenter les initiatives nationales et régionales existantes afin d'éviter tout chevauchement et de s'assurer que le consommateur ne perçoit pas une fragmentation à l'intérieur du système canadien. Il existe de nombreuses ressources excellentes reliées au commerce ailleurs au Canada qui devraient être exploitées à leur plein potentiel. Certaines des plus importantes ressources sont d'ailleurs citées dans ce rapport.

L'expérience des autres régions suggère que les événements de réseautage et de formation locaux peuvent être bénéfiques en plus d'être sans incidence financière ou de générer des revenus.

Les missions étrangères et à l'étranger constitueront un élément essentiel de la stratégie. Alors que les entreprises préfèrent les missions étrangères pour des raisons bien évidentes, nous suggérons que des missions à l'étranger soient également mises sur pied puisqu'elles démontrent un engagement réel à gagner les faveurs du client.

Diverses initiatives doivent être mises sur pied en vue de faciliter la communication et de surmonter les obstacles éventuels à l'entrée dans les marchés de la défense américains tels que les International Trade in Arms Regulations (ITAR), le Buy America Act, les marchés réservés aux petites entreprises et les différentes barrières commerciales reliées aux produits. Une connaissance approfondie des conditions budgétaires et des processus décisionnels propres aux États-Unis est également essentielle au succès.

Un partenariat stratégique avec des entreprises américaines devrait être encouragé en tant que moyen d'entrée dans le marché. Dans la plupart des cas, l'industrie relativement petite de la Nouvelle-Écosse ne sera pas en mesure de vendre directement aux forces militaires américaines. Un partenariat peut cependant aider à surmonter les obstacles au commerce.

Nous considérons également que certaines entreprises néo-écossaises doivent accroître leur présence sur Internet étant donné qu'il s'agit là du moyen de communication le plus important pouvant leur permettre de véhiculer leurs compétences ainsi que leurs produits et services.

  

 

Étude commerciale sectorielle concernant :

les industries de l’aérospatiale et de la défense de la

Nouvelle-Écosse

 

présentée à :

l’Agence de promotion économique du Canada atlantique

(APECA) et à

l’Aerospace and Defence Industries Association of Nova

Scotia

 

Rédigée par suite de :

Demande de soumissions APECA 2002-05

en date du 14 janvier 2002

par

 

Aeroinsight

avec

PwM Consulting

Mai 2002

 

81 Chester, Pointe Claire, Québec H9R 4J5

Tel : (514) 695-6921

Fax : (514) 695-9445

keithm@aeroinsight.com

 

 

Table des matières

1 Sommaire

2 Contexte et méthodologie

2.1 Contexte

2.2 Méthodologie

3 Les industries aérospatiales et de la défense de la Nouvelle-Écosse

3.1 La portée de l’industrie

3.2 Caractérisation de l’industrie

3.2.1 Aperçu

3.2.2 Regroupements des produits et services

3.3 Entrevues

3.3.1 Les entreprises interviewées

3.3.2 Le processus d’entrevue

3.3.3 Points de discussion et questions

3.3.4 Résultats des entrevues

3.3.4.1 Constatations générales

3.3.4.2 Implications d’un emplacement en Nouvelle-Écosse

3.3.4.3 Résumé des questions

3.3.5 Domaines d’intérêt commun

3.3.6 Champs d’action potentiels

4 L’environnement concurrentiel international

4.1 La nature de la chaîne d’approvisionnement

4.2 Questions relatives à l’accès au marché

4.3 Productivité

4.4 Questions liées aux marchés stratégiques

5 Une stratégie sectorielle d’expansion des marchés extérieurs

5.1 Bases de la stratégie

5.1.1 Pôle géographique

5.1.2 Intérêt pour la défense

5.1.3 Compatibilité avec les autres projets

5.2 Projets d’expansion des exportations

5.2.1 Déterminer la capacité immédiate d’exporter

5.2.1.1 Capacité immédiate d’exporter; compétitivité des produits et services

5.2.1.2 Capacité immédiate d’exporter; décisions fondées sur la connaissance

5.2.1.3 Capacité immédiate d’exporter; choix d’un modèle d’entreprise

5.2.1.4 Capacité immédiate d’exporter; facteurs commerciaux

5.2.1.5 Capacité immédiate d’exporter; incidence de la technologie

5.2.2 Possibilités d’expansion du commerce

5.2.3 Renseignements sur le marché

5.2.3.1 Achat groupé de renseignements

5.2.3.2 Quelques sources de renseignements remarquables

5.2.4 Information commerciale

5.3 Possibilités d’exportation offrant un potentiel de croissance

5.3.1 Contexte

5.3.2 Programmes du MDN et leur incidence sur l’expansion des exportations

5.3.2.1 Retombées industrielles et régionales (RIR)

5.3.3 Possibilités dans le domaine de l’aérospatiale aux É.-U

6 Recommandations

6.1 Considérations

6.2 Activités possibles

6.2.1 Événements de réseautage : assises d’un apprentissage coopératif

6.2.2 Missions

6.2.3 Salons professionnels et autres événements

6.2.4 Matériel de commercialisation

6.2.5 Comprendre Washington

6.2.6 Autres activités sectorielles possibles

6.2.7 Priorités et ressources

7 Mot de la fin

Annexes

A             Sociétés de l’industrie aérospatiale et militaire de la Nouvelle-Écosse

B             Points de discussion et questions

C             Programmes de soutien technologique

D             Sources de renseignements

E             Centre de commercialisation de l’industrie aéronautique du Royaume-Uni (UK Aerospace Marketing Centre)

F              Salons professionnels et autres événements potentiels

G             Quelques programmes militaires des États-Unis dans le secteur de l’aérospatiale

 

  

LISTE DES ACRONYMES

Acronyme      Expression

ADIANS          Aerospace and Defence Industries Association of Nova Scotia

AFCEA           Armed Forces Communications and Electronics Association (É.-U.)

AIAC             Association des industries aérospatiales du Canada

AIDC              Association de l’industrie de la défense du Canada

APECA           Agence de promotion économique du Canada atlantique

CATS              Services de soutien contractuel à l’entraînement en vol

CCC                Corporation commerciale canadienne

CCR                Central Contractor Registry (registre central des fournisseurs) (É.-U.)

CEM               Centre des études de marché

CNRC              Conseil national de recherches du Canada

COTS              Produits du commerce

CSS                 Contrats de soutien des systèmes

CTFA              Centre des technologies de fabrication en aérospatiale

DGPII              Directeur général – Programmes internationaux et industriels

DoD                Department of Defense (É.-U.)

DP                   Demande de propositions

EAR                Exigences axées sur le rendement

EDC                Exportation et Développement Canada

ERP                 Planification des ressources de l’entreprise

FBO                Concessionnaire des services aéronautiques à l’aéroport

FCP                 Frégate canadienne de patrouille

HAC               Hélicoptère d’appui au combat

IAR                 Institut de recherche aérospatiale

IC                    Industrie Canada

ISO                 Organisation internationale de normalisation

ITAR               International Traffic in Arms Regulations (É.-U.)

JSF                  Avion d’attaque interarmées

LI                    Lettre d’intérêt

MAECI           Ministère des Affaires étrangères et du Commerce international

MDN               Ministère de la Défense nationale

MOTS             Produits militaires standard

MRP                Planification des ressources de fabrication

MRR               Maintenance, réparation et révision

NA                  Norme aérospatiale

NDC               Navire de défense côtière

NFTC              Entraînement en vol de l’OTAN au Canada

NSBI               Nova Scotia Business Inc.

NSED             Développement économique de la Nouvelle-Écosse

ORSAC          Système optoélectronique de reconnaissance, de surveillance et d’acquisition de cibles

PARI               Programme d’aide à la recherche industrielle

PCICA            Partenariat pour le commerce et l’investissement au Canada atlantique

PHM               Projet des hélicoptères maritimes

PICA               Partenariat pour l’investissement au Canada atlantique

PIMC              Programme d’inscription donnant accès aux marchandises contrôlées

PME                Petites et moyennes entreprises

PMPA              Projet de modernisation progressive de l’Aurora

PTC                 Partenariat technologique Canada

RIR                 Retombées industrielles et régionales

RPC                République populaire de Chine

SDABA          Système de défense antiaérienne à basse altitude

SDC                Service des délégués commerciaux

SGD                Système de gestion des données

SOW               Énoncé des travaux

STCCC           Système tactique de commandement, de contrôle et de communication

STI                  Systèmes de transport intelligent

TI                    Technologie de l’information

TPSGC            Travaux publics et Services gouvernementaux Canada

VBL                Véhicule blindé léger

 

 

 

1 Sommaire

Ce document présente les principaux points de l’élaboration d’un plan de travail commercial dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense qui seront examinés par les membres de l’Aerospace and Defence Industries Association of Nova Scotia (ADIANS).

 

Les principales constatations sont les suivantes :

L’industrie est diversifiée, ce qui réduit les obstacles concurrentiels à des activités de collaboration de niveau sectoriel. À des fins de planification, elle peut être divisée en quatre principaux groupes, soit les produits et services logiciels, les aérostructures, les produitscréneaux hautement sophistiqués et la maintenance, la réparation et la révision (MRR) militaires.

L’industrie de la Nouvelle-Écosse est fortement orientée vers la défense, notamment aérienne et navale. Une caractéristique centrale est la prestation de services « proches de l’opérateur » à l’égard des forces militaires canadiennes.

Le principal marché d’exportation cible devrait être la chaîne d’approvisionnement militaire des États-Unis en raison de sa taille, de sa proximité et de la connaissance relativement bonne de ce marché. Il s’agit cependant d’un marché énorme et complexe et les activités de développement commercial devront être très bien axées. De plus, il existe plusieurs barrières commerciales tarifaires et non tarifaires que l’industrie doit comprendre pour élaborer sa stratégie de commercialisation. Certaines occasions peuvent également se présenter au département des transports, tout particulièrement au niveau de la Garde côtière américaine. La seconde visée géographique devrait être l’Europe, principalement le Royaume-Uni, en raison de ses liens industriels et politiques étroits avec les États-Unis.

La nature de la chaîne d’approvisionnement dans l’industrie aérospatiale et de la défense connaît un essor rapide. Les clients demandent de plus hauts niveaux de capacité et recherchent des relations à long terme avec des fournisseurs privilégiés. Le regroupement industriel suit son cours, tout particulièrement aux niveaux inférieurs. Une des principales composantes de la stratégie sera de déterminer à quel niveau dans la chaîne d’approvisionnement, l’industrie relativement petite de la Nouvelle-Écosse se situe et ainsi d’identifier les clients éventuels les plus prometteurs.

 

Les activités de développement commercial doivent tenir compte des constatations suivantes :

Les activités commerciales devraient complémenter les initiatives nationales et régionales existantes afin d’éviter tout chevauchement et de s’assurer que le consommateur ne perçoit pas une fragmentation à l’intérieur du système canadien. Il existe de nombreuses ressources excellentes reliées au commerce ailleurs au Canada qui devraient être exploitées à leur plein potentiel. Certaines des plus importantes ressources sont d’ailleurs citées dans ce rapport.

L’expérience des autres régions suggère que les événements de réseautage et de formation locaux peuvent être bénéfiques en plus d’être sans incidence financière ou de générer des revenus.

Les missions étrangères et à l’étranger constitueront un élément essentiel de la stratégie. Alors que les entreprises préfèrent les missions étrangères pour des raisons bien évidentes, nous suggérons que des missions à l’étranger soient également mises sur pied puisqu’elles démontrent un engagement réel à gagner les faveurs du client.

Diverses initiatives doivent être mises sur pied en vue de faciliter la communication et de surmonter les obstacles éventuels à l’entrée dans les marchés de la défense américains tels que les International Trade in Arms Regulations (ITAR), le Buy America Act, les marchés réservés aux petites entreprises et les différentes barrières commerciales reliées aux produits. Une connaissance approfondie des conditions budgétaires et des processus décisionnels propres aux États-Unis est également essentielle au succès.

Un partenariat stratégique avec des entreprises américaines devrait être encouragé en tant que moyen d’entrée dans le marché. Dans la plupart des cas, l’industrie relativement petite de la Nouvelle-Écosse ne sera pas en mesure de vendre directement aux forces militaires américaines. Un partenariat peut cependant aider à surmonter les obstacles au commerce.

Nous considérons également que certaines entreprises néo-écossaises doivent accroître leur présence sur Internet étant donné qu’il s’agit là du moyen de communication le plus important pouvant leur permettre de véhiculer leurs compétences ainsi que leurs produits et services.

 

 

2 Contexte et méthodologie

2.1 Contexte

Le Partenariat pour l’investissement au Canada atlantique de l’Agence de promotion économique du Canada atlantique (APECA) comprend un programme de commerce et d’investissement ayant pour but d’aider certains secteurs de l’industrie dans leurs activités commerciales. Un des principaux secteurs est l’aérospatiale et la défense. Ce programme appuiera les activités de développement du marché d’exportation pour lesquelles les entreprises du secteur ont un intérêt commun afin de permettre de tirer de l’ensemble des ressources disponibles les avantages optimums et un important effet de multiplication.

Le but de cette étude est de présenter une stratégie commerciale pour l’industrie aérospatiale et de la défense de la Nouvelle-Écosse. Elle comprend une évaluation de l’état actuel de l’exportation dans l’industrie de la Nouvelle-Écosse, l’identification des occasions d’exportation pertinentes, les initiatives visant à accroître le nombre d’entreprises prêtes à l’exportation et diverses recommandations portant sur des activités de développement commercial de grande valeur propres au secteur dont l’industrie dans son ensemble pourrait tirer profit. Il s’agit d’une stratégie quinquennale qui reflète les cycles de commercialisation généralement longs de l’industrie. La stratégie proposée sera présentée à l’Aerospace and Defence Industries Association of Nova Scotia (ADIANS) qui sera chargée de l’élaboration de plans de travail sur une base annuelle. De cette façon, les décisions relatives à l’attribution des ressources sont prises par l’industrie pour l’industrie.

La définition de la portée des industries aérospatiales et de la défense constitue tout un défi. Aux fins de cette étude, nous avons inclus les entreprises offrant des produits et services utilisés dans l’aviation civile et dans les industries de la défense navale, aérienne et terrestre. Il s’agit donc d’entreprises travaillant à la fabrication et à la modification et offrant divers autres services, incluant la maintenance, la réparation et la révision, le soutien des systèmes et la formation. Cette définition englobe les entreprises participant à l’infrastructure de haute technologie de l’industrie telle que les systèmes de trafic aérien, les systèmes de mission et les divers types d’équipement au sol. L’industrie spatiale est exclue en raison de sa nature et de son traitement distincts. Les capacités reliées à la sécurité ont également été exclues, quoiqu’elles soient, dans l’environnement actuel, souvent étroitement liées aux industries de la défense. Nos définitions mettent l’accent sur les entreprises qui offrent des produits et services directement reliés aux aéronefs et aux systèmes d’armement et font abstraction des entreprises qui fournissent des produits de soutien tels que des fournitures générales et l’infrastructure de base.

L’industrie canadienne met fortement l’accent sur l’aviation civile en raison de la présence d’entreprises d’envergure telles que Bombardier Aéronautique, Bell Hélicoptère, CAE et Pratt & Whitney Canada dont les ventes sont principalement, quoique non exclusivement, civiles. L’industrie de la Nouvelle-Écosse a cependant une très forte orientation militaire, et ce, pour des raisons bien évidentes. Il s’agit là d’une importante distinction à faire dans le cadre de la préparation de la présente stratégie. Cette étude repose sur les capacités et l’état actuels de l’industrie. Toutefois, nous avons également tenté de prendre en considération les entreprises éventuelles qui pourraient voir le jour des suites de l’acquisition prochaine d’équipement du ministère de la Défense nationale (MDN) et des contrats futurs de soutien et de modification ainsi que les priorités du MDN en matière de recherche et développement. Cela est important puisque les capacités fondamentales développées en réponse aux exigences du MDN peuvent se traduire par des produits et services exportables. Notre expérience nous dicte également que la crédibilité sur les marchés d’exportation est accrue si l’utilisateur national, soit le MDN, a lui-même adopté le produit ou le service, tout particulièrement lorsque l’entreprise est peu connue.

Les entreprises oeuvrant dans l’aérospatiale et la défense offrent une vaste gamme de produits, de services et de compétences. L’industrie néo-écossaise ne fait pas exception et un des grands défis de cette étude était de tenter d’identifier les groupes d’intérêt commun actuels et futurs qui pourraient tirer profit de certaines initiatives de développement du marché d’exportation. Ces intérêts peuvent être contemplés sous diverses perspectives, soit l’aspect géographique, les produits et services, les programmes spécifiques, les clients éventuels communs et les occasions de retombées industrielles et régionales (RIR).

 

2.2 Méthodologie

Les méthodes suivantes ont été employées pour recueillir les renseignements pertinents et les points de vue de l’industrie :

• Entrevues approfondies avec les entreprises néo-écossaises oeuvrant dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense et actuellement exportatrices;
• Évaluation indépendante de la portée et des capacités d’ensemble de l’industrie basée sur la composition de l’ADIANS, sans toutefois s’y limiter, et tenant compte des entreprises actuellement non actives dans ce secteur mais possédant les compétences essentielles d’intérêt éventuel pour le secteur;
• Examen des programmes et autres initiatives au Canada ayant pour but d’appuyer le développement du marché d’exportation.

Ces diverses sources de renseignements ont ensuite été comparées et intégrées en fonction des connaissances pertinentes et de l’expérience des consultants afin de permettre la formulation d’une série de recommandations aux fins d’étude par l’ADIANS.

 

 

3  Les industries aérospatiales et de la défense de la Nouvelle-Écosse

Cette section décrit l’industrie néo-écossaise aux fins de cette étude, incluant les activités d’exportation actuelle. Elle contient des observations fondées sur diverses sources, dont les entrevues menées auprès d’entreprises exportatrices et des discussions tenues avec le président de l’ADIANS. Le principal objectif est d’identifier les domaines d’intérêt commun qui pourraient englober les activités commerciales sectorielles.

 

3.1 La portée de l'industrie

En fonction de la définition présentée à la section 1.1 ci-dessus, l’annexe A contient 41 entreprises pour lesquelles l’aérospatiale et la défense sont la principale activité d’exploitation. Il s’agit de fabricants de logiciels et de fournisseurs de services, mais nombre d’entre eux offrent à la fois les produits et les services. L’annexe A tente de caractériser ces entreprises en fonction de leurs produits, services ou compétences essentiels, de l’accent qu’elles mettent sur le domaine militaire ou civil et du fait qu’elles exportent actuellement de façon directe. Plusieurs d’entre elles sont des divisions ou des filiales de plus grandes organisations et, dans ces cas, nous avons tenté de répertorier les caractéristiques des installations de la Nouvelle-Écosse. La liste comprend les membres et les non-membres de l’ADIANS. Les entreprises répertoriées en tant que membres de l’ADIANS en mars 2002 sont identifiées à l’aide d’un astérisque. Cette liste n’est pas nécessairement complète et il peut exister d’autres entreprises non identifiées qui pourraient tirer profit d’une participation à la mise en oeuvre de la stratégie.

Le but de la caractérisation présentée à l’annexe A est de visualiser l’industrie dans son ensemble et de rechercher des regroupements éventuels d’intérêt commun. Il est clair qu’il s’agit d’une étape cruciale dans le processus d’identification des occasions de développement commercial sectoriel. D’importants efforts ont d’ailleurs été déployés en vue de s’assurer de l’exactitude des données. Les renseignements ont été obtenus des sources publiques disponibles et, dans certains cas, peuvent ne pas être entièrement à jour. Toutefois, nous considérons que l’annexe A constitue une base adéquate pour la caractérisation de l’industrie aux fins de cette étude.

Par souci d’intégralité, la deuxième page de l’annexe A contient une liste d’entreprises additionnelles classées dans la catégorie des concessionnaires des services aéronautiques à l’aéroport (FBO), des lignes aériennes et des centres de formation au pilotage. Celles-ci se situent à l’extérieur de la portée sectorielle de cette étude mais sont des membres importants de l’aspect opérationnel du milieu de l’aviation. Certaines d’entre elles pourraient éventuellement être intéressées par certaines initiatives commerciales sectorielles et c’est pourquoi elles ont été incluses. Ainsi, il pourrait s’avérer utile de les tenir informées des activités commerciales sectorielles.

Nous n’avons pas tenté de développer une évaluation indépendante de la taille de l’industrie en termes de ventes et d’emplois puisque les définitions varient grandement et que cela n’est pas directement pertinent pour cette étude. Toutefois, à des fins de référence, nous avons examiné les données fournies par l’Association de l’industrie de la défense du Canada (AIDC).

Données fournies par l’AIDC (défense uniquement)

Une étude menée à la fin de 1999 par M. Bernie Grover pour le compte de l’AIDC a conclu que l’industrie de la défense de la Nouvelle-Écosse avait généré, en 1998, les revenus suivants :

Marché intérieur :                                186 millions de dollars

Marché américain :                                22 millions de dollars

Marché extérieur autre :                        24 millions de dollars

Total :                                                  232 millions de dollars

Ainsi, les exportations ne représentent que 20 pour 100 des ventes provinciales et les ventes effectuées aux États-Unis ne représentent que la moitié de ce chiffre.

Le total national s’élevait à environ 5,2 milliards de dollars, ce qui suggère que la part de la Nouvelle-Écosse était d’environ 4 pour 100. Notons cependant que cinq autres provinces avaient des ventes plus faibles encore.

Il est important de noter que les ventes intérieures incluent clairement des activités se situant au-delà de la portée de cette étude, notamment les services d’installation de base, quoique cela ne sert pas à suggérer qu’il s’agit là de services non exportables.

L’étude a aussi conclu que l’industrie de la défense de la Nouvelle-Écosse employait environ 3 100 personnes en 1998.

 

3.2 Caractérisation de l'industrie

À l’aide des renseignements recueillis lors des entrevues et de notre analyse indépendante des entreprises notées à l’annexe A, nous avons tenté de définir les caractéristiques de l’industrie aérospatiale et de la défense de la Nouvelle-Écosse afin d’ériger les fondations sur lesquelles pourront reposer les initiatives sectorielles de développement du marché d’exportation.

 

3.2.1 Aperçu

La liste suivante résume une partie de l’information présentée à l’annexe A. Cette information est directement reliée aux activités de l’industrie aérospatiale et de la défense dans la région de la Nouvelle-Écosse.

Nombre d’entreprises mettant l’accent sur le domaine militaire ou civil :                    24

Nombre d’entreprises mettant l’accent sur le domaine civil :                                     16

Emplacement des sièges sociaux :

Nouvelle-Écosse                                  24

États-Unis                                            8

Ailleurs au Canada                                7

Royaume-Uni                                       1

Selon l’information disponible, il semble qu’environ 24 des entreprises exportent directement à partir de la Nouvelle-Écosse. Les paragraphes suivants résument nos principales observations quant à la nature et la composition de l’industrie.

Orientation en défense

L’industrie demeure clairement axée sur la défense, quoiqu’un nombre important d’entreprises font actuellement des ventes sur les marchés civils. Nombre d’entre elles participent cependant à des activités reliées à l’industrie pétrolière offshore et rechercheront donc des clients de la défense navale à l’intérieur du contexte de l’aérospatiale et de la défense.

Taille des entreprises

L’entreprise IMP est relativement grande. Elle emploie environ 1 100 personnes et se classe donc à l’extérieur de la catégorie des petites et moyennes entreprises (PME). Elle oeuvre dans deux domaines distincts, soit la maintenance, la réparation et la révision (MRR) et la fabrication d’aérostructures. Le reste de l’industrie est essentiellement formé de PME employant entre 10 et 200 personnes en Nouvelle-Écosse. Il faut cependant noter que de très importantes sociétés nationales et étrangères sont propriétaires de plusieurs de ces entités.

Emplacement des sièges sociaux

L’emplacement des sièges sociaux indique que les stratégies de commercialisation et de développement des produits de certaines entreprises sont contrôlées à l’intérieur de la Nouvelle-Écosse tandis que d’autres sont partiellement ou entièrement contrôlées ailleurs. De plus, la raison première pour laquelle une présence a été établie en Nouvelle-Écosse était peut-être la nécessité de respecter les obligations régionales reliées aux approvisionnements du MDN. La présence continue des entités existantes suggère cependant non seulement un engagement à l’égard des occasions se présentant dans la région mais aussi une reconnaissance de l’importance d’y faire affaires. Ces entités peuvent par conséquent connaître un essor, incluant l’expansion sur les marchés d’exportation.

Importance des services

Par tradition, l’industrie aérospatiale et de la défense est axée sur les produits. Quoique ceux-ci demeurent un moteur de revenus de grande valeur, la représentation des fournisseurs de services est forte et grandissante. Cette tendance est particulièrement notable en Nouvelle-Écosse où se trouve un nombre important de fournisseurs de services axés sur les logiciels et de spécialistes des services de soutien tels que IMP et Litton. Il s’agit de segments très importants de l’industrie qui possèdent un potentiel d’exportation marqué.

Exportation actuelle

Il importe également de noter que plus de la moitié des 41 entreprises exportent déjà, principalement aux États-Unis. Entre autres exemples, IMP a tiré profit de ses vastes capacités en matière de soutien aux aéronefs (tout particulièrement en ce qui a trait à la voilure tournante), qui ont été développées pour le marché intérieur du MDN, pour pénétrer les marchés américain et égyptien. À l’autre extrémité de l’échelle des grandeurs, nous avons discuté avec une entreprise se spécialisant dans les composantes usinées dont les ventes se chiffrent à moins de 5 millions de dollars par année mais qui tire de 30 à 40 pour 100 de ses revenus de ses exportations aux États-Unis. Nous avons également appris que 95 pour 100 des revenus d’une autre entreprise proviennent de l’exportation. Toutefois, comme nous l’avons noté dans la section 3.1, les exportations ne représentaient que 20 pour 100 de la production industrielle en 1999.

 

3.2.2 Regroupements des produits et services

Les entreprises répertoriées à l’annexe A offrent une vaste gamme de produits et services, dont :

• Intégration des systèmes;
• Soutien logistique, incluant des services majeurs de maintenance et de révision de la cellule et des moteurs (dont des services de MRR pour le marché civil);
• Sous-traitance de pièces et fabrication d’assemblages partiels au niveau de l’avionique, des aérostructures, de l’électronique et des moteurs (turbine et piston);
• Conception, développement, qualification et essais;
• Gestion des données et informatique;
• Simulation;
• Formation et cyber-apprentissage (didacticiels);
• Services d’ingénierie.

Cette diversité a une conséquence favorable sur les initiatives sectorielles du fait que la concurrence directe est relativement faible. Elle rend cependant l’identification des domaines d’intérêt commun plus difficile. Quoiqu’il en soit, nous considérons qu’il est approprié de considérer quatre regroupements de capacités aux fins du développement du marché d’exportation. Ces regroupements sont les suivants :

• Fournisseurs de produits et services axés sur les logiciels;
• Aérostructures;
• Fournisseurs de produits hautement sophistiqués de troisième et quatrième paliers;
• Services de MRR et de soutien militaires.

Le troisième palier englobe une vaste gamme de produits et services et de marchés cibles. Quoiqu’il en soit, nous considérons qu’il s’agit d’un regroupement logique pouvant être utilisé comme base pour l’identification d’intérêts communs. Il inclut les entreprises faisant partie des quatre catégories mentionnées ci-dessus (gestion des données et informatique, simulation, formation et cyber-apprentissage et services d’ingénierie). Ensemble, elles forment un regroupement croissant de fournisseurs de l’industrie aérospatiale et de la défense n’offrant pas nécessairement des articles liés à l’aviation.

L’annexe A présente de l’information sur les trois premiers regroupements, laquelle se résume comme suit :

Regroupement	Nombre d'entreprises	Exportateurs actuels	Détenant un siége social en N.-É.	Mettant l'accent sur le domaine militaire our militaire/civil
Aérostructures	5	4 or 5	5	2
Produits sophistiqués	10	10	7	9
Produits et services axés sure les logiciels	18	11	9	10
Aucun de ces regroupements	12	4	7	6

La catégorie des services de MRR et de soutien ne peut être caractérisée de la sorte puisque la plupart des entreprises y participent d’une façon ou d’une autre, du moins dans le but de soutenir leurs propres produits. IMP domine cependant ce segment en ce qui a trait au volume de transactions.

Quoique certaines de ces catégories puissent être remises en question, nous considérons qu’elles offrent une indication convenable de la situation globale. La catégorie des produits sophistiqués est également diversifiée, mais la plupart de ces entreprises ont une orientation militaire et sont développées sur place.

Cette catégorisation ne tient pas compte de la taille des entreprises et est donc asymétrique en termes de volume de transactions. Il est important de noter que les services de MRR et de soutien des aéronefs militaires offerts par IMP représentent une part substantielle du volume total de l’industrie. Certaines entreprises néo-écossaises offrent également des services de soutien sous contrat aux opérateurs de défense navale et aérienne, ou en on le potentiel, et d’autres entreprises pourraient éventuellement tirer profit des retombées de ces contrats. Ainsi, quoiqu’un nombre restreint d’entreprises offrent actuellement des services de soutien militaire, il est clair qu’il s’agit d’un important regroupement au sein de l’industrie de la Nouvelle-Écosse. Cette situation est d’ailleurs accentuée par les efforts continus que déploie le MDN pour adjuger des contrats de soutien des systèmes (CSS) à l’industrie et les indications d’initiatives semblables dans d’autres pays.

 

3.3 Entrevues

Onze demandes d’entrevues ont été adressées à des entreprises néo-écossaises actuellement exportatrices et sept entrevues ont été menées. Divers échanges ont également eu lieu avec deux organismes gouvernementaux de la Nouvelle-Écosse. Le président de l’ADIANS a également collaboré à la définition et à la conception de ce projet.

Des entrevues informelles ont été menées auprès d’individus clés provenant des entreprises participantes à l’aide d’une série de points de discussion et questions rédigée à l’avance. Ces discussions ont permis de connaître la vision de petites et grandes entreprises exportant une gamme de produits et services relativement vaste.

 

3.3.1 Les entreprises interviewées

Les entreprises exportatrices interviewées sont les suivantes :

• Advanced Precision (anciennement Crooks Mechanical Systems)
• IMP Group, division de l’aérospatiale
• Litton Systems Canada (filiale de Northrop Grumman)
• Pivotal Power (anciennement KB Electronics)
• Tecsult Eduplus
• Hermes Electronics (filiale de Ultra Electronics)
• Xwave Solutions

Les organismes gouvernementaux de la Nouvelle-Écosse interviewés sont les suivants :

• Nova Scotia Business Inc. (NSBI)
• Ministère du Développement économique de la Nouvelle-Écosse (NSED)

Toutes les entreprises se sont montrées très coopératives et nous les remercions d’avoir partagé leur vision. Elles ont montré un niveau d’intérêt marqué relativement au concept de développement coopératif des marchés d’exportation.

 

3.3.2 Le processus d’entrevue

L’APECA a amorcé chaque séance en expliquant les raisons qui sous-tendent l’élaboration d’une stratégie commerciale sectorielle relative à l’exportation et son utilité en tant que fondement permettant à l’ADIANS de définir des activités de développement coopératif du marché d’exportation. Les entreprises ont été assurées que leurs commentaires ne leur seraient pas attribués, à moins qu’elles n’en fassent la demande. Il leur a été expliqué que le but était d’identifier les tendances et les domaines d’intérêt commun. Chaque entreprise a alors donné un aperçu de ses produits et services et de ses activités de développement des marchés intérieur et d’exportation. Les points résumés ci-dessous ont par la suite été soulevés.

 

3.3.3 Points de discussion et questions

L’annexe B contient une liste des points et questions à débattre. Ils ont été regroupés en cinq catégories, soit : stratégies du marché d’exportation, activités de développement du marché et appui gouvernemental, positionnement sur les marchés, regard vers l’avenir et toute autre question soulevée par l’entreprise.

 

3.3.4 Résultats des entrevues

3.3.4.1 Constatations générales

L’objectif général était de cerner les tendances en matière d’activités d’exportation tout en procédant à une discussion plus approfondie des initiatives et des approches de développement du marché d’exportation propres à chaque entreprise. Nous avons également tenté de comprendre le positionnement de chaque entreprise dans la chaîne d’approvisionnement relativement à leurs produits et services ainsi que leurs intentions et besoins concernant la croissance éventuelle de leurs marchés d’exportation.

Un aspect commun que nous avons constaté est une reconnaissance générale du fait que la défense est une activité d’entreprise acceptable. Ce sentiment n’est pas partagé à travers le Canada. Il provient très certainement du legs de soutien industriel affecté aux besoins de la présence importante des Forces canadiennes dans la province. Cela se traduit par une connaissance approfondie des marchés de la défense et des questions qui y sont liées ainsi que par une certaine aisance dans ce domaine. Divers éléments indiquent qu’environ 80 pour 100 de toutes les activités aérospatiales et relatives à la défense en Nouvelle-Écosse sont liées au secteur de la défense. La majorité des entreprises interviewées ne considéraient pas la diversification vers les marchés commerciaux comme une occasion importante. De plus, elles ont perdu toute illusion de pouvoir croître grâce aux contrats militaires intérieurs, d’autant plus que les retards d’attribution sont nombreux, ce qui rend la planification d’affaires fort ardue. Elles voient donc les marchés extérieurs de la défense comme étant essentiels à leur croissance et même à leur survie.

 

3.3.4.2 Implications d’un emplacement en Nouvelle-Écosse

La portée de cette étude exclut un examen approfondi des économies reliées au fait de faire des affaires en Nouvelle-Écosse. Cependant, certaines tendances méritent qu’on s’y attarde. La province semble avoir des frais généraux d’environ 25 pour 100 inférieurs à ceux de l’Ontario et du Québec en plus de coûts de main-d’oeuvre moins élevés. Cela est cependant en partie compensé par un manque de capacité de traitement des matériaux et de fabrication spécialisée à l’échelle locale. La plupart des entreprises croient toutefois que cette base de coût réduit, combinée au taux de change actuel du dollar canadien, procure un avantage important dans le cadre de l’exportation aux États-Unis, à condition que les niveaux de productivité soient suffisamment concurrentiels. Les entreprises interviewées ont également noté que la qualité de vie en Nouvelle-Écosse joue un rôle important dans l’attraction et le maintien des ressources humaines.

 

3.3.4.3 Résumé des questions

Cette section résume les réponses données aux diverses questions soulevées. Ces constatations ont grandement contribué à l’élaboration de la stratégie proposée. Les domaines d’intérêt commun apparents sont résumés ci-dessous, à la section 3.3.

1. Géographie

Une place importante est accordée au marché des États-Unis pour des motifs évidents de proximité et de taille. Cependant, divers succès relativement aux exportations ont été notés en Europe et même, dans un cas en particulier, en Asie du Sud-Est. Certaines des entreprises qui exportent aux États-Unis ont eu tendance à se concentrer sur des régions géographiques particulières telles que le Nord-Est, Seattle, Wichita, la Californie du Sud et Dallas-Fort Worth.

Toutes ces régions constituent d’ailleurs des regroupements industriels dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense.

La plupart des entreprises ne semblent pas considérer l’Europe comme une cible clé pour le marché d’exportation, du moins pour l’instant. Le consensus est qu’il s’agit d’un marché difficile à percer possédant une forte base de fournisseurs intérieurs. Les seules exceptions dignes de mention sont les occasions de RIR de premier plan telles que BAE Systems qui détient des obligations compensées d’environ 100 millions de dollars canadiens reliées aux sous-marins de classe Victoria. BAE est également un participant majeur relativement à l’avion d’attaque interarmées (JSF) F-35 de Lockheed Martin et a obtenu des intentions de l’ordre de 350 millions de dollars, à l’échelle du Canada, pour ce programme.

2. International Trade in Arms Regulations (ITAR)

Les ITAR demeurent une source de préoccupation et de frustration pour les entreprises canadiennes et leurs fournisseurs américains et les sociétés qui y sont associées. Les règlements et les détails relatifs à leur mise en oeuvre sont généralement mal compris. L’accès aux dessins et données industriels peuvent également être très coûteux et chronophages. Certaines entreprises ont souscrit au Programme canadien d’inscription donnant accès aux marchandises contrôlées (PIMC).

3. Accès à une main-d’oeuvre qualifiée

Aucune préoccupation majeure générale n’a été exprimée, quoique certains manques de personnel expérimenté ayant des compétences spécifiques aient été identifiés. Entre autres exemples, il s’agit de l’électronique de puissance et de certaines compétences reliées à la technologie de l’information, tout particulièrement dans les domaines de la formation, du cyber-apprentissage et des systèmes logistiques. Les entreprises ont cependant reconnu que de telles lacunes ne sont pas inhabituelles. Elles ont également indiqué qu’une croissance importante de l’industrie pourrait occasionner une tension plus large sur le bassin de maind’œuvre et les sources d’approvisionnement. Certaines des entreprises travaillent déjà en étroite collaboration avec les établissements d’enseignement locaux qu’elles considèrent de haute qualité. D’autres entreprises entrevoient le retour des anciens Néo-Écossais comme une source viable de main-d’oeuvre de haute qualité. Notons que ce processus a d’ailleurs été déjà amorcé dans certains secteurs. Les taux de maintien des effectifs semblent également être relativement élevés, ce qui reflète la tendance qu’ont les résidants locaux à préférer rester dans la province, à condition que des emplois convenables soient offerts. Certaines entreprises ont cependant indiqué que l’ajout d’une large capacité « d’intégration des systèmes » à l’environnement local pourrait entraîner, en ce qui les concerne, d’importants manques de ressources humaines.

4. Accès aux fabricants de matériaux et de pièces spécialisées

En raison de la taille globale de l’industrie manufacturière, les sources locales d’une variété de capacités sont limitées, notamment au niveau des traitements et du travail des métaux et de certaines spécialisations dans le domaine de la fabrication de produits électroniques. Les entreprises comprennent toutefois les raisons de cette situation et signent des marchés avec des fournisseurs du Québec ou de l’Ontario. Quoiqu’il serait préférable d’avoir des sources locales, les entreprises ont réussi à s’adapter aux aspects de coûts et d’échéanciers de cette situation et ne considèrent pas cela comme un inconvénient concurrentiel majeur dans l’équation globale.

Deux autres domaines pouvant être davantage sujets à une amélioration au niveau de l’approvisionnement local sont la conception et la fabrication d’outillage (p. ex. les gabarits et les montages) et la soudure selon les normes aérospatiales, étant donné que les capacités actuelles soutenant les industries maritimes/côtières militaires et civiles pourraient être à la base d’une certaine diversification.

5. Transport

Les entreprises considèrent que les services de fret et de messagerie sont généralement adéquats quoiqu’un manque de services de messagerie de moins de 24 heures ait été noté. Le problème de transport le plus important serait plutôt le manque de service aérien direct vers les principales destinations américaines et européennes. Le transport vers l’Europe requiert souvent un voyage frustrant vers l’Ouest, lequel peut également entraîner une escale additionnelle ainsi que le délai et les coûts qui s’y rattachent. Les tarifs élevés découlant, du moins en partie, d’un monopole exercé sur de nombreux itinéraires s’ajoutent à ce problème de transport.

6. Recours à la Corporation commerciale canadienne (CCC) à titre d’organisme contractant

Nombre des entreprises ont recours aux services de la CCC. La plupart d’entre elles utilisent son service de contrats correspondants pour les contrats de plus de 100 000 dollars afin de tirer profit du calendrier des paiements. Dans certains cas, il semble cependant que le client refuse d’utiliser le service en prétextant un manque de connaissance de celui-ci. Certaines entreprises plus petites ont indiqué que la participation de la CCC permet de rassurer les clients éventuels plutôt que de leur offrir un avantage financier direct.

Un certain nombre d’entreprises ont précisé utiliser le service de jumelage des soumissions de la CCC. Certaines indications suggèrent cependant qu’il n’est pas aussi globalement apprécié et utilisé qu’il pourrait l’être, malgré l’accent clairement mis sur les marchés de la défense américains.

Deux préoccupations mineures reliées aux services de la CCC ont été soulevées, soit :

a)                  La CCC participe parfois au processus de soumissions à une étape trop avancée. Certaines soumissions sont alors refusées parce que remises après la date limite. Il convient cependant de noter que certaines entreprises préfèrent que la CCC ne participe pas aux négociations.

b)                  Le service de paiement rapide du gouvernement américain offre parfois un calendrier de paiement plus avantageux.

Les entreprises ne considéraient pas ces questions comme étant essentielles à l’aspect concurrentiel. Un certain nombre d’entreprises ont indiqué que la participation de la CCC n’était pas un facteur clé leur permettant de conclure des marchés d’exportation, particulièrement auprès d’organismes gouvernementaux américains. Il appert cependant que certains clients éventuels accordent une certaine valeur à la « sécurité contractuelle » d’un organisme gouvernemental canadien tel que la CCC.

7. Recours à Exportation et Développement Canada (EDC) à titre d’outil financier

Aucune des entreprises interviewées n’a actuellement recours aux services de financement à l’exportation d’EDC, quoique la plupart d’entre elles connaissent leur existence. La raison principale semble être que les produits et services en question ne requièrent pas un tel appui financier sur les marchés d’exportation actuels.

8. Recours à des représentants ou à des agents

La plupart des entreprises utilisent une certaine forme d’aide sur place aux États-Unis et dans d’autres marchés géographiques auxquels elles participent. Son utilité semble cependant varier grandement de « très utile » à « pas très utile ». Cela n’est pas inhabituel étant donné que le rôle des représentants ou des agents varie en fonction de la région géographique et que l’identification de la meilleure solution peut s’avérer très difficile, tout particulièrement pour les plus petites entreprises ayant des ressources restreintes. Sur le marché américain, un certain nombre d’entreprises ont recours aux services de personnes estimables de la communauté des consultants de Washington qui sont appelées à s’informer et à dénicher des occasions d’affaires. La plupart des entreprises étaient au courant et tiraient profit des services de recommandations et de consultations offerts par le Service des délégués commerciaux (SDC) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI).

9. Service des délégués commerciaux (SDC)

Si ce n’est d’une ou deux exceptions, les entreprises ne semblent pas faire grand usage du SDC sur une base régulière en tant que source d’introductions, de renseignements et d’information concernant des questions locales et relatives au marché. Les raisons qui sous-tendent cette situation n’ont pas été étudiées en détails, mais un manque de connaissances des services offerts et une incertitude quant aux connaissances propres à l’industrie semblent être quelques-uns des facteurs déterminants. Une autre préoccupation parfois notée, quoique pas au moment des entrevues, est le fait que les délégués ont tendance à déménager sur une base plutôt régulière, ce qui entraîne un arrêt de continuité dans les cas de campagnes de développement d’exportation à long terme. Le SDC revoit actuellement ses services dans le but d’accroître son efficacité.

10. Expositions, salons professionnels et missions

Expositions et salons professionnels

Toutes les entreprises utilisent des expositions et des salons professionnels, quoique de façons diverses et dans des contextes différents. Lors de la discussion, une distinction a été apportée entre le fait d’exposer et de participer sans tenir de kiosque. La plupart des entreprises connaissaient les salons professionnels axés sur l’aérospatiale de Paris et de Farnborough ainsi qu’Eurosatory. Le coût pour exposer dans le cadre de ces événements d’envergure est généralement considéré comme prohibitif. Certains sont toutefois d’avis qu’il vaut la peine d’y participer sans exposer puisqu’il s’agit là d’une occasion de rencontrer, en « territoire neutre », une vaste gamme de contacts (partenaires, clients, concurrents, etc.). Certaines des personnes interviewées considèrent également que ces événements représentent une bonne occasion de rencontrer leurs agents et représentants, tout particulièrement ceux résidant en Europe. Les entreprises qui n’exposent pas de façon indépendante à Paris et à Farnborough ont tendance à profiter du « pavillon canadien » organisé par Équipe Canada. Cette façon de procéder coûte moins cher qu’une participation indépendante, renforce la marque canadienne et offre des services additionnels, tels que les expositions des PME dans le cadre de la vitrine « Showcase Canada ». En règle générale, cependant, les personnes interviewées considèrent que les avantages liés au fait d’exposer lors de ces salons ne peuvent pas nécessairement justifier les coûts élevés qui s’y rattachent. Il importe de noter que la présence du Canada à Farnborough cette année inclura un chalet d’accueil national.

La plupart des entreprises interviewées exposent lors de salons professionnels mettant uniquement l’accent sur leurs produits et services et, dans bien des cas, étant propres à un emplacement géographique. En raison de la diversité au sein des entreprises et de la prolifération des salons professionnels, les priorités de chaque entreprise sont généralement relativement spécifiques et les liens communs demeurent restreints.

Missions

La valeur des missions commerciales ciblées est reconnue mondialement. Une forte préférence est cependant accordée aux missions étrangères qui sont moins exigeantes en termes d’argent et autres ressources et représentent une occasion en or pour démontrer ses capacités et présenter ses installations, ses produits et ses services en terrain familier.

La majorité des entreprises ont également reconnu la valeur des missions commerciales à l’étranger, à condition qu’elles aient un but spécifique, qu’elles soient propres à une région géographique ayant une importante densité relativement à l’aérospatiale ou à la défense ou qu’elles ciblent un secteur clé ou un programme potentiel. Les principaux obstacles à la participation sont le coût et l’incertitude quant à l’occasion pour l’entreprise d’avoir un contact direct avec les bonnes personnes et de faire une présentation efficace lorsqu’il s’agit d’un membre d’une équipe d’entreprises. Certaines entreprises ont également indiqué que les missions d’Équipe Canada de haut niveau ne constituent pas toujours le meilleur environnement dans lequel mener des affaires sérieuses malgré le fait que la valeur du « marquage » du Canada à ce niveau soit reconnue. La participation aux missions à l’étranger est donc plutôt sélective et sensible à l’évolution des coûts.

11. Publicité

Il s’agit d’un sujet très vaste qui n’a pas fait l’objet d’une discussion approfondie. Nous avons cependant abordé certains aspects, notamment l’utilisation de sites Web corporatifs et l’exploitation d’autres occasions à coût relativement bas, dont l’inscription au répertoire d’organisations industrielles telles que l’AIAC, l’AIDC et l’AFCEA.

Toutes les entreprises reconnaissent la valeur potentielle d’Internet en tant que véhicule publicitaire mais notre évaluation indépendante révèle que la qualité de la mise en oeuvre varie et qu’il y a place à amélioration au niveau de l’ensemble de la présence sur le Web. Il appert également que les entités appartenant à d’importantes sociétés ayant leur siège social à l’étranger ne sont pas aisément repérables sur les sites Web corporatifs. Il s’agit, bien sûr, d’une extension à une question plus large d’identité et d’autodétermination.

Nous avons également noté qu’il n’existe qu’un seul profil de membre de l’ADIANS dans le 2002 AIAC Guide to Canada’s Aerospace Industry (Guide 2002 de l’AIAC sur l’industrie aérospatiale du Canada – en anglais seulement). Cela peut être notamment dû à l’introduction d’une commission de placement de 200 $. Il s’agit toutefois d’une publication distribuée à grande échelle et qui est également affichée sur le site Web de l’AIAC, ce qui pourrait lui conférer une assez bonne valeur.

12. Ressources de commercialisation des exportations

La plupart des représentants des entreprises ont indiqué être, dans l’ensemble, satisfaits du niveau de ressources de commercialisation des exportations allouées par leurs entreprises respectives. Nous avons posé une question relativement pointue concernant la reconnaissance que manifeste leur entreprise à l’égard de la nature pluriannuelle et à long terme des activités types du marché d’exportation. Les réponses se sont avérées positives, quoiqu’il est clair que les ressources requises pour maintenir une campagne continue posent certains défis aux plus petites entreprises.

13. Communications électroniques et collaboration

Il s’agit d’un sujet très vaste et les points de vue étaient propres au secteur dans son ensemble. Les entreprises reconnaissent la nécessité d’être en mesure de manipuler et de partager les données techniques avec les partenaires et les clients et semblent mettre en oeuvre tout ce qui est nécessaire. Les agents de commercialisation ont cependant aussi insisté sur l’importance continue des contacts personnels pour le développement des relations d’affaires, tout particulièrement lorsque l’entreprise est peu connue sur le marché cible.

14. Retombées industrielles et régionales (RIR)

Le rôle des RIR a fait l’objet de discussions lors des entrevues. Ce sujet est présenté à la section 4.4.

15. Relations de travail améliorées au sein du secteur

Un certain nombre d’entreprises ont indiqué qu’elles aimeraient voir un niveau accru de collaboration entre les principaux intervenants du secteur tels que l’APECA (à titre de représentant du gouvernement fédéral), l’ADIANS et les organismes provinciaux pertinents. Les principaux avantages éventuels notés étaient la coopération, la mise en commun des ressources collectives et la dissémination de l’information. Les organisations de l’industrie telles que l’AIAC, l’AIDC et l’AFCEA ont également un rôle potentiel à jouer dans une telle collaboration puisqu’un certain nombre d’entreprises sont également membres de ces associations. Un joueur important ayant des intérêts internationaux en matière de défense et d’aérospatiale a indiqué que ces groupes doivent participer à la mise sur pied de relations de travail avec d’autres entités telles que les associations et les organismes d’approvisionnement étrangers.

De plus, un certain nombre d’entreprises amorçant le développement du marché d’exportation ont indiqué qu’un niveau accru d’encadrement de la part de leurs pairs exportateurs serait apprécié. Les séances d’information sont au nombre des autres mécanismes proposés. L’encadrement et les conseils des collègues de l’industrie, des organismes gouvernementaux et des associations peuvent tous aider au développement des marchés d’exportation. Il est clair que de telles activités nécessiteraient cependant une coordination à l’échelle du secteur.

 

3.3.5 Domaines d’intérêt commun

Cette section résume certains des domaines d’intérêt commun apparent présentés lors des entrevues.

• La majorité des entreprises sont actuellement axées sur la défense et prévoient mettre l’accent sur les marchés d’exportation dans le secteur de la défense, du moins dans un avenir assez rapproché. Elles ne croient pas que la diversification en marchés commerciaux soit une option possible. Elles préfèrent poursuivre les activités qu’elles connaissent le mieux et ainsi minimiser les risques tout en ciblant les ressources disponibles.
• Il est clair que les États-Unis constituent la principale cible géographique. Cela est tout à fait compréhensible en raison des aspects de familiarité, de proximité et de taille ainsi que des besoins actuels du département de la défense (DoD). Les marchés européens offrent un certain attrait, mais il existe certains doutes quant à l’accessibilité du marché et aux coûts de pénétration. Certains, mais pas tous, semblent considérer l’Europe comme un marché d’avenir. Certaines entreprises sont présentes dans d’autres régions géographiques mais cela n’est pas un thème commun.
• Les entreprises qui offrent des produits et services reliés aux logiciels sont prédisposées à conclure des partenariats visant la pénétration des marchés d’exportation plutôt que de faire des ventes directes. Cet aspect reflète la dynamique de leur industrie, dans laquelle la structure de l’entreprise est beaucoup plus flexible et où les relations inter-entreprises, combinant à la fois la concurrence et la collaboration, sont acceptées. Cela reflète également une reconnaissance pragmatique qu’elles offrent des produits et services créneaux plutôt que des solutions clé en main pour un client très important tel que les forces armées des États-Unis.
• Les initiatives et les programmes nationaux de développement du marché d’exportation mis sur pied par l’industrie et le gouvernement sont peu connus des participants du secteur.
• Les entreprises exportatrices semblent avoir recours aux ressources disponibles de façon bien concentrée. Peu d’éléments portent à croire qu’il y a utilisation d’une approche shotgun des marchés d’exportation. Les avantages des missions ciblées sont par conséquent largement reconnus.
• Il n’y a aucune préoccupation mondiale quant aux ressources sur le marché du travail. Les entreprises reconnaissent cependant que, dans l’éventualité d’un essor important, certains défis reliés à la main-d’oeuvre spécialisée pourraient surgir.
• La plupart des entreprises considèrent que le réseautage et l’encadrement locaux devraient constituer un mécanisme clé permettant l’amélioration de la préparation à l’exportation et du rendement de l’industrie.

 

3.3.6 Champs d’action potentiels

En fonction de l’information recueillie lors des entrevues, nous considérons que les points suivants méritent une attention particulière. Ils sont présentés ci-dessous puis reflétés dans les recommandations.

Information sur les procédures reliées aux International Traffic in Arms Regulations (ITAR)

Il appert que certaines entreprises sont préoccupées par le fait qu’il y a, malgré leur compréhension globale des ITAR, un manque de connaissances des procédures détaillées à suivre en vue de minimiser l’impact sur leur entreprise.

Développement des ressources humaines

Dans l’ensemble, les entreprises considèrent qu’elles ont à leur disposition les ressources nécessaires pour satisfaire aux exigences actuelles, exception faite de certains cas particuliers et bien connus. Toutefois, advenant un essor important de l’industrie, des manques considérables au niveau de certaines compétences pourraient survenir. Étant donné que la mise sur pied ou la croissance des « sources de formation » requises nécessitent du temps, incluant la coopération avec les établissements d’enseignement et de formation locaux, la demande éventuelle en ressources humaines devrait être surveillée et les étapes nécessaires devraient être suivies rapidement.

Appui gouvernemental; finances et passation de marchés

Quoique la CCC et EDC soient relativement bien connus des entreprises exportatrices, il serait bon de renforcer les diverses ressources disponibles, tout particulièrement les ressources offertes aux entreprises qui font leurs armes dans l’exportation ou celles qui tentent de pénétrer de nouveaux marchés géographiques.

Sélection et gestion des représentants, agents et distributeurs sur place

Il s’agit toujours d’un sujet difficile, tout particulièrement pour les petites entreprises ou celles qui débutent sur un marché géographique donné. Les rôles et responsabilités des représentants peuvent varier grandement en fonction des lois et des pratiques commerciales locales. Plusieurs entreprises ont d’ailleurs mentionné qu’il s’agissait là d’une préoccupation constante. Les services du MAECI peuvent s’avérer de grande valeur dans le processus de sélection et en ce qui concerne l’explication de l’environnement local, tout comme les expériences des entreprises qui mènent déjà des affaires sur des marchés donnés. Dans le cas particulier des marchés gouvernementaux/militaires américains, il semble également très important de comprendre l’environnement politique sur lequel repose le processus budgétaire.

Sites Web d’entreprises

La plupart des entreprises ont une certaine présence sur Internet. Toutefois, certaines pourraient tirer avantage d’une aide leur permettant de déterminer les meilleurs moyens d’utiliser ce média en vue d’appuyer le développement du marché d’exportation.

Information reliée aux retombées industrielles et régionales (RIR)

La plupart des entreprises interviewées connaissent relativement bien les RIR, et ce, pour des raisons bien évidentes. Par contre, les occasions reliées aux RIR sont souvent une « cible en mouvement » et il pourrait s’avérer avantageux de tenter de fournir de l’information reliée aux RIR sur une base régulière. Deux des domaines qui pourraient mériter une attention particulière sont les suivants :

i)                    Des renseignements détaillés concernant les engagements en cours des entrepreneurs principaux et de leurs fournisseurs non canadiens en matière de RIR, incluant les engagements directs et indirects.

ii)                  S’assurer du maintien d’un haut degré de sensibilisation aux capacités et intérêts régionaux au sein du MDN et de TPSGC lors de l’élaboration de la Politique des retombées industrielles et régionales pour de nouveaux programmes.

Maintien des opérations existantes

Plusieurs entreprises néo-écossaises d’envergure offrant un potentiel d’exportation font l’objet d’un contrôle extérieur à la province et constituent des parties relativement petites d’importantes sociétés. Il est permis de croire qu’il serait avantageux de maintenir une campagne d’éducation et d’information polie en vue de véhiculer, à l’égard des décideurs des entreprises, les capacités et avantages de leurs activités menées en Nouvelle-Écosse et de leur croissance potentielle grâce à l’exportation. Ce processus doit bien évidemment être mené par l’industrie, avec l’appui du gouvernement, au besoin. Les décisions prises par les entreprises en vue d’autoriser des exportations directes à partir de leurs installations néo-écossaises, possiblement associées à certaines exclusivités en matière de produits et services, seraient un facteur positif permettant d’accroître le commerce.

 

4  L’environnement concurrentiel international

Dans cette section, nous tenterons de caractériser les changements importants survenant sur le marché mondial. Les entreprises qui mènent actuellement des affaires au Canada reconnaîtront plusieurs de ces changements, mais une appréciation des principaux moteurs est importante en vue de comprendre les éléments qui caractérisent la concurrence internationale. Cela devrait permettre de sélectionner les activités de préparation à l’exportation sectorielle et de développement du marché. Toute règle a ses exceptions et celles-ci sont, comme toujours, des tendances générales qui ne peuvent s’appliquer de façon universelle.

 

4.1 La nature de la chaîne d’approvisionnement

La structure verticale des industries de l’aérospatiale et de la défense continue de subir des changements radicaux. Il est tout particulièrement important pour les entreprises novices à l’exportation de comprendre où elles se situent dans la chaîne d’approvisionnement et, ainsi, qui sont leurs clients et concurrents éventuels. Une campagne brillante présentée aux mauvaises personnes ne suscitera aucun intérêt. L’étude Canadian Aerospace Suppliers Base : Strategy for Change (Stratégie pour les changements du noyau de fournisseurs canadiens en aérospatiale), laquelle a été rédigée par PricewaterhouseCoopers au nom d’Industrie Canada et de l’Association des industries aérospatiales du Canada (AIAC), a été menée il y a trois ans et mettait l’accent sur les industries de l’aviation plutôt que sur les industries de la défense. Elle contient cependant certains renseignements et points de vue pertinents. Cette section offre un bref aperçu de certains changements survenus dans la chaîne d’approvisionnement et de leur impact éventuel sur ce qui constitue la capacité immédiate d’exporter.

• Les participants de haut niveau réduisent le nombre de fournisseurs directs

Le modèle de plusieurs en un crée un fardeau administratif important entraînant une forte poussée vers l’acquisition de produits et services « intégrés ». Cela s’applique d’ailleurs dans nombre de contextes. Les opérateurs militaires impartissent des marchés de soutien intégré pluriannuels à des fournisseurs uniques tandis que les principaux entrepreneurs, tels que les fabricants d’aéronefs, achètent des systèmes intégrés supérieurs de soi-disant « intégrateurs de deuxième palier ».

Ces développements ne permettent pas nécessairement de réduire le nombre d’organisations dans la chaîne d’approvisionnement ni de modifier la nature des produits et services qui représentent le résultat obtenu. Cependant, ils répartissent considérablement les domaines de responsabilités dans la chaîne verticale et les points auxquels la valeur est ajoutée. Tout particulièrement, on s’attend de plus en plus à ce que les dernières entreprises assument davantage de responsabilités au niveau de la conception, du développement et du soutien en ce qui a trait à leurs contributions. Il s’agit en fait d’une lame à double tranchant puisque, quoiqu’il y ait possibilité d’une plus grande valeur ajoutée, une capacité considérablement accrue nécessitant un investissement important est requise. Cette délégation de « responsabilité accrue quant aux produits » suit la chaîne d’approvisionnement et laisse entendre que les entreprises ayant pour but de devenir mondialement concurrentielles à long terme doivent sérieusement considérer le développement de telles capacités.

• Risque financier partagé par la chaîne d’approvisionnement

Responsabilités et risques vont de pair. Suivant l’augmentation des coûts de développement des projets dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense, les principaux entrepreneurs ont invariablement eu besoin de partager le risque financier et l’investissement. Il s’agit d’une autre tendance qui suit la chaîne d’approvisionnement et suppose des périodes de récupération relativement longues dans le cadre d’une participation à un programme nouveau ou d’amélioration. Cette situation suppose à son tour un niveau financier qui favorise habituellement un regroupement dans l’industrie et menace « d’isoler » les petites entreprises ayant des ressources financières limitées. Cela n’est cependant pas une règle universelle; les petites entreprises offrant des produits et services à la fine pointe peuvent demeurer concurrentielles, et ce, même sur les marchés d’exportation.

Un aspect relié au partage du risque financier est la tendance qu’ont les principaux entrepreneurs à « aller là où l’argent se trouve » en ce qui a trait à leurs partenaires et fournisseurs du deuxième palier. Une des conséquences possibles est que le partenaire peut éprouver des difficultés sur le plan technique et de la gestion concernant la prestation de services et l’approvisionnement de produits. Cela peut alors créer une occasion de marché pour les entreprises novatrices, puisque le fait d’aider de telles entreprises au niveau de leurs faiblesses peut être une technique de pénétration de marché.

• Géographiquement, les chaînes d’approvisionnement sont de plus en plus interreliées

Les entreprises participant à des activités de conception et de développement doivent de plus en plus interagir techniquement sur une base « virtuelle ». Un certain coemplacement physique des équipes de conception peut avoir lieu mais les tensions reliées aux coûts préconisent un degré élevé de collaboration virtuelle qui, à son tour, requiert l’accès à des systèmes d’information et à des compétences spécifiques. Certaines de ces compétences sont quelque peu difficiles à définir et incluent la capacité d’agir en tant que membre réel de l’équipe tout en étant physiquement distant. Il est permis de croire que les jeunes générations y parviendraient plus facilement puisqu’elles ont grandi en participant à diverses formes d’environnements Internet collectifs.

Cette prédisposition mondiale incite également les acheteurs à considérer des sources non traditionnelles concernant la quête de coûts réduits et de valeur accrue. Il s’agit là d’un élément important de l’évaluation concurrentielle puisque certaines régions géographiques peuvent offrir une haute qualité à très bas prix. Cette menace est d’autant plus apparente dans les environnements à forte main-d’oeuvre, quoique certaines régions moins probantes offrent une capacité technologique assez importante. Entre autres exemples de domaines manufacturiers représentant une « menace » réelle, citons les pays de l’Europe de l’Est et le Mexique.

 

4.2 Questions relatives à l’accès au marché

Les principaux entrepreneurs continuent d’échanger leur participation industrielle et leurs acquisitions en vue d’obtenir un accès au marché. Même lorsque les achats ne contiennent pas des conditions de RIR (p. ex. dans l’aviation commerciale), les principaux entrepreneurs peuvent passer des marchés et investir dans l’industrie locale en vue d’améliorer leur positionnement sur les marchés. Cette pratique n’est d’ailleurs pas nécessairement limitée au monde « en voie de développement ».

Entre autres exemples dans l’industrie de l’aérospatiale :

• La lutte continue entre Boeing et Airbus au Japon. Boeing possède la plus grande part du marché et une relation industrielle considérable tandis que Airbus tente à nouveau de développer des liens industriels, notamment avec le A380.
• L’impasse actuelle en République populaire de Chine (RPC) en ce qui a trait aux achats d’avions de transport régional à réaction; une lutte classique entre les lignes aériennes, qui veulent fournir des aéronefs de l’Ouest existants, et les intérêts industriels, qui souhaitent que cette exigence nationale soit à la base du développement industriel local.
• La participation continue de l’Italie en matière de produits Boeing et Airbus.
• Les efforts continus de l’Inde pour relier les achats militaires et commerciaux au développement industriel national.

Sur les marchés de la défense, nombre de pays mettent en oeuvre des politiques de retombées industrielles formelles et exigeantes. Entre autres exemples récents, citons l’Afrique du Sud et la Corée du Sud.

Il s’agit de questions importantes permettant de comprendre l’environnement concurrentiel.

 

4.3 Productivité

Quoiqu’il ne s’agisse pas d’une question uniquement reliée au marché d’exportation, la productivité devient un élément de différentiation sur la scène internationale. L’information portant sur des sujets reliés à la productivité et mettant l’accent sur les pratiques internationales exemplaires soutient la capacité immédiate d’exporter. De telles activités offrent également une occasion de présenter certains des principaux concurrents sur la scène internationale. Une discussion approfondie sur les éléments reliés à la productivité irait au-delà de la portée de la présente étude. Notons cependant les sujets suivants :

• Systèmes de gestion de la qualité;
• Techniques d’amélioration continue;
• Fabrication sans gaspillage et maintenance;
• Collaboration virtuelle;
• Planification des ressources de l’entreprise (ERP) et systèmes de planification des ressources de fabrication (PRF); sélection et mise en oeuvre;
• Besoins en matière de ressources humaines.

 

4.4 Questions liées aux marchés stratégiques

Les questions ci-dessus représentent des éléments importants de l’environnement concurrentiel international. Cette section suggère certaines des actions et des approches pouvant être envisagées par les entreprises en vue de réagir et de créer une plate-forme adéquate pour la commercialisation des exportations. De plus, chaque entreprise devra, bien entendu, élaborer des plans en fonction de ses exigences particulières.

• Élaboration de stratégies de commercialisation des exportations et de plans de commercialisation.
• Produits offerts ou devant être offerts. (Fabrication de pièces, d’assemblages partiels, d’assemblages ou de travail relié à l’intégration des systèmes).
• Gamme de services offerts ou devant être offerts. (Incluant la conception, la recherche, le développement, la mise à l’essai, la qualification de leurs produits et systèmes ou de ceux d’une tierce partie, les services ERR, les services de TI, les services de formation, etc.).
• Clients et cibles géographiques, incluant la capacité à desservir les marchés outre-mer (p. ex. l’accessibilité et la proximité, les coûts de la vie et des déplacements, les questions liées au cycle économique).
• Politiques en matière de coûts liés à l’exportation, incluant les provisions pour garantie. (Il importe de noter que certains marchés d’exportation, tout particulièrement les marchés de l’Extrême-Orient, exigent souvent des garanties prolongées allant au-delà des douze mois habituels.)
• Points de vente et de distribution, utilisation d’agents ou de représentants des ventes, etc. (ce qui comprend souvent le versement de commissions et autres coûts liés à la commercialisation et à la livraison).
• Analyse détaillée et bonne compréhension de leur position et de celle de leurs clients actuels et potentiels dans la chaîne d’approvisionnement (c.-à-d. paliers 2, 3 , 4, etc.).
• Analyse des synergies qui leur sont offertes sur les marchés d’exportation dans les domaines tels que les partenariats liés à la commercialisation, les partenariats ou collaborations liés à la technologie et les ententes de regroupement.
• Considération relative à l’acquisition d’une entité outre-mer, à l’intérieur du pays, pour permettre une entrée sur le marché à échelle réduite.
• Recherche d’exclusivité d’un produit. Plusieurs importantes sociétés sont disposées à offrir l’exclusivité d’un produit à leurs filiales ou entreprises associées pour des raisons telles que l’exploitation des synergies de commercialisation ou des occasions de fabrication à plus bas prix. L’exclusivité d’un produit peut également toucher la fabrication effectuée par une tierce partie (ou l’octroi d’un permis d’utilisation d’un logiciel) lorsque le produit est considéré non économique par la société mère ou la société détenant la propriété intellectuelle (PI).
• Considération liée à la prise de responsabilité pour les produits « traditionnels » concernant les importants constructeurs de matériel. Il faudrait également considérer la disponibilité et l’utilisation de la PI d’un tiers en ce qui a trait aux questions relatives aux ITAR préalablement discutées.
• Analyses détaillées des dépenses propres au marché, notamment les coûts de traduction, les taux de commission, les taxes et droits et une évaluation réaliste du temps et des coûts requis pour établir sa crédibilité et pénétrer le marché. Les coûts de commercialisation dans le secteur de l’aérospatiale et de la défense peuvent absorber de 3 à 5 pour 100 des revenus, parfois davantage, lors de l’accès initial au marché, qui peut également nécessiter une tarification spéciale.
• Analyse des forces et des faiblesses du personnel du service commercial, des installations et des circuits commerciaux dans le contexte des marchés d’exportation.
• Recours à des services de commercialisation additionnels tels qu’agents de vente, consultants et courtiers en vue d’obtenir l’accès à un client, à un programme ou à une cible régionale. L’examen de l’efficacité et des coûts reliés importe au plus haut point.
• Étude des sources de commercialisation et d’information sur les ventes. Sont-elles suffisantes? Est-il nécessaire de procéder à des analyses de marché extérieures et de mener des recherches?
• Analyse détaillée de la concurrence révélant les forces et les faiblesses en matière de commercialisation, apportant des connaissances sur l’environnement des exportations et permettant de déterminer la position concurrentielle de l’entreprise.

 

 

5  Une stratégie sectorielle d’expansion des marchés extérieurs

En fonction des caractéristiques de l’industrie néo-écossaise présentées à la Section 2, la présente section donne un aperçu des éléments d’une stratégie sectorielle d’expansion des marchés extérieurs. Des références utiles sont également données afin que ce rapport puisse servir de document de travail.

Cette section établit d’abord les prémisses fondamentales d’une stratégie. Puis des recommandations visant à faire augmenter le nombre d’entreprise prêtes à l’exportation sont présentées, notamment des suggestions relativement à la prise de connaissance et à la formation. Viennent ensuite quelques projets éventuels d’expansion des marchés extérieurs sectoriels dans les domaines de l’information sur le marché et des renseignements commerciaux ainsi que des possibilités d’expansion du commerce. Finalement, des possibilités d’exportation actuelles et futures sont décrites. Elles sont axées sur l’aérospatiale, mais traitent aussi de la défense navale.

 

5.1 Bases de la stratégie

Cette partie résume les prémisses fondamentales sur lesquelles se fonde la stratégie. Puisqu’il s’agit d’une stratégie sectorielle, elle a pour objectif d’offrir des avantages à un nombre maximal d’entreprises. En raison de la diversité des moyens, toutefois, elle ne peut évidemment pas être taillée sur mesure pour répondre aux besoins de chacune des entreprises.

 

5.1.1 Pôle géographique

Le premier pôle géographique est les États-Unis et le deuxième pôle est l’Europe. D’autres secteurs géographiques sont considérés comme des débouchés éventuels. Toutefois, certaines entreprises font activement campagne dans d’autres régions comme l’Amérique du Sud et la région Asie-Pacifique, mais elles sont bien outillées pour poursuivre leurs campagnes de manière indépendante. De plus, ces régions ne constituent pas une base solide pour les activités sectorielles. Elles sont également plus éloignées, présentent des défis de taille en matière de pratiques commerciales et culturelles et supposent souvent une concurrence directe avec des intérêts américains importants.

Les raisons qui motivent l’intérêt pour les États-Unis sont la taille du marché, une connaissance actuelle relativement grande, d’importants réseaux de soutien, tant de la part du gouvernement que de l’industrie, la proximité géographique et le fait que les compétences du Canada sont relativement bien connues dans certains milieux des forces armées américaines. Les statistiques de l’AIDC mentionnées à la section 2.1 donnent à penser qu’il semble y avoir de bonnes possibilités en raison des très faibles niveaux d’exportation en matière de défense vers les États-Unis.

Cependant, il faut reconnaître la présence de barrières à l’entrée et les gérer. À cet égard, le gouvernement canadien et ses ministères, comme la CCC, le MAECI et le MDN, peuvent être d’un précieux concours et fournir des renseignements généraux. L’Ambassade du Canada à Washington constitue une source de renseignements particulièrement précieuse dans ce domaine.

L’intérêt pour le deuxième pôle, l’Europe, repose sur la taille du marché, certaines similitudes culturelles, la nécessité d’une interopérabilité en matière de défense avec les États-Unis et le Canada et le fait qu’il existe, au niveau industriel, une plus grande collaboration et une plus grande participation croisée entre les États-Unis et l’Europe, notamment le Royaume-Uni, dont l’exemple typique est le programme JSF.

 

5.1.2 Intérêt pour la défense

La majorité des entreprises cibleront les marchés de la défense (principalement la défense navale et aérienne) au cours de la période en question. Cependant les aérostructures viseront les marchés civil et militaire. La priorité devrait donc être accordée aux industries de fabrication de matériel de défense et de systèmes et services d’appui. La stratégie de l’industrie de la défense devrait surtout tenir compte de la force et du potentiel de croissance des produits et services informatisés, notamment les logiciels de base, les systèmes de simulation, de formation et d’apprentissage. En ce qui concerne le matériel, il faudrait se concentrer sur des produits hautement sophistiqués. La stratégie devrait également tenir compte du fait que les nombreux moyens de la Nouvelle-Écosse sont axés sur l’utilisateur.

 

5.1.3 Compatibilité avec les autres projets

La stratégie devrait être conçue de sorte que les activités retenues ne se substituent pas aux projets élaborés à l’échelle nationale, mais qu’elles les complètent. Cela nécessite une collaboration et des communications étroites et permanentes avec les organisations et les organismes appropriés dès le début de la planification. Autre élément connexe, les éventuels clients extérieurs identifieront généralement une marque canadienne et s’en tiendront à celle-ci, plutôt qu’à une identité régionale ou provinciale. Les seules exceptions possibles sont les entreprises qui cherchent à obtenir l’apport des RIR à l’échelle de la région et le marché de la Nouvelle-Angleterre. Par conséquent, cette stratégie ne comporte pas d’activités dont le but précis est de promouvoir l’identité de la Nouvelle-Écosse ou des Maritimes.

La stratégie devrait également être un complément aux activités connexes d’expansion des marchés extérieurs de la province et des Maritimes telles que l’Équipe Nouvelle-Écosse.

 

5.2 Projets d’expansion des exportations

Cette partie du rapport présente un résumé des projets éventuels d’expansion des marchés extérieurs qui peuvent faire l’objet du soutien sectoriel.

 

5.2.1 Déterminer la capacité immédiate d’exporter

Cette partie s’intéresse aux besoins éventuels des entreprises qui ne connaissent pas, ou peu, le domaine de l’exportation. Elle se penche donc sur l’auto-évaluation (décider d’aller de l’avant ou non) et la reconnaissance des enjeux que comporte l’élaboration d’une stratégie convenable. Dans les industries de l’aérospatiale et de la défense, l’expansion des marchés extérieurs est un processus coûteux et chronophage qui ne peut être pris à la légère. Pour de petites entreprises, une campagne qui échoue peut s’avérer très coûteuse. Par conséquent, il est préférable de procéder à un examen approfondi des conséquences d’aller de l’avant en ce qui concerne les marchés extérieurs. En revanche, une confiance prolongée à un marché local ou national peut également présenter des risques, et s’avérer désastreuse en bout de ligne, en raison de la croissance mondiale des chaînes d’approvisionnement. L’esprit d’entreprise est un élément clé de la capacité immédiate d’exporter. La seule volonté de croître grâce à l’exportation peut, en elle-même, représenter un avantage concurrentiel. Néanmoins, nous vivons dans un monde où les circonstances changent rapidement et où une analyse approfondie limitera les risques.

La capacité immédiate d’exporter peut être définie par une grande variété de contextes, certains étant propres à l’industrie, d’autres étant de nature générale. Les industries de l’aérospatiale et de la défense comptent une multitude de capacités et de catégories de produits et services et il est dangereux de généraliser. De plus, l’industrie néo-écossaise a tendance à être composée d’une concentration plutôt forte d’entreprises de services et de logiciels et il existe de grandes différences dans le développement des marchés extérieurs, en comparaison avec celui des produits « classiques ». Toutefois, nous présentons plus loin certains défis que les entreprises devront relever lors de l’évaluation de leurs capacités immédiates d’exporter. Les projets éventuels qui répondent à ces besoins sont présentés à la Section 6.

 

5.2.1.1 Capacité immédiate d’exporter; compétitivité des produits et services

Nous proposons que le premier critère à considérer soit la position concurrentielle occupée par les produits ou services de l’entreprise dans un contexte international et sa capacité à conserver cette position. L’entreprise doit également comprendre à quel endroit se situent ses produits et services dans la chaîne d’approvisionnement; c.-à-d. la caractérisation de ses clients naturels. Des débouchés peuvent surgir de temps à autre, mais il est peu probable qu’ils procurent des avantages à long terme à moins qu’ils ne fassent partie d’une ouverture durable à long terme. Un succès durable exigera également que l’entreprise évalue constamment de quelle manière elle peut demeurer concurrentielle avec le temps puisque les besoins des consommateurs, la technologie des produits et services et la concurrence changent. Cela signifie qu’une stratégie de marketing à l’exportation comprend une stratégie de développement des produits et services bien définie qui tient compte des besoins futurs des clients extérieurs.

 

5.2.1.2 Capacité immédiate d’exporter; décisions fondées sur la connaissance

Le marché peut être perçu comme un ensemble de facteurs géographiques et de facteurs reposant sur le plan et les produits et services. Selon la nature de l’entreprise, certains facteurs peuvent sembler évidents ou non pour l’entreprise. Quoi qu’il en soit, nous croyons qu’une évaluation de la situation repose essentiellement sur la cueillette et l’analyse des renseignements pertinents afin d’établir un fondement rationnel propice à la prise de décision. Les entreprises qui débutent dans le domaine de l’exportation devront donc trouver des sources de renseignements de grande qualité propres au marché de l’exportation. La Section 4.4.1 traite plus en détail des renseignements.

 

5.2.1.3 Capacité immédiate d’exporter; choix d’un modèle d’entreprise

Un point important de la planification consiste à déterminer les meilleurs mécanismes de pénétration de marchés précis. La décision sera fondée sur la nature des produits et services offerts et sur les rapports changeants des marchés cibles. La vente directe aux consommateurs peut s’avérer la méthode la plus appropriée, avec ou sans représentation locale. Cependant, d’autres mécanismes peuvent être préférés. Ainsi, l’exportation de services de soutien « à l’utilisateur » peut signifier une présence locale, assurée indépendamment ou en collaboration avec une ou plusieurs entreprises locales. Une autre possibilité serait de convenir d’un partenariat à long terme avec une entreprise locale dont la présence sur le marché est bien établie. Dans un sens plus large, la collaboration avec une industrie locale peut s’avérer un outil de marketing important. L’acquisition de compétences locales peut aussi être envisagée dans certaines situations.

 

5.2.1.4 Capacité immédiate d’exporter; facteurs commerciaux

La capacité immédiate d’exporter peut comporter une très grande diversité de questions commerciales. Elle englobe les questions financières, culturelles, juridiques et morales. Au Canada, il existe de nombreux programmes, renseignements et milieux de formation en matière de capacité immédiate d’exporter. La plupart sont disponibles sur Internet. Ce rapport ne les décrit pas tous en détail. Un portail Internet permettant de connaître cet environnement est le site Web « ExportSource » d’Industrie Canada. Le site Web de l’Équipe Nouvelle-Écosse http://ttns.gov.ns.ca/index.html contient également de nombreux renseignements sur l’exportation. Certains de ces programmes peuvent même offrir des conseils et des idées sur des projets de formation et de familiarisation adaptés aux entreprises de la Nouvelle-Écosse. La conduite locale de séances d’information connexes et de familiarisation pourrait constituer une activité d’expansion commerciale sectorielle intéressante.

 

5.2.1.5 Capacité immédiate d’exporter; incidence de la technologie

La plupart des entreprises du domaine de l’aérospatiale et de la défense de la Nouvelle-Écosse offrent des produits et services axés sur la technologie. La concurrence internationale soutenue exige des investissements permanents dans le domaine de la technologie ainsi qu’une sensibilisation aux développements technologiques des concurrents ou des concurrents potentiels. Montrer aux clients éventuels que l’entreprise possède un plan de ce genre peut être un facteur décisif à l’obtention de leur clientèle.

Le gouvernement du Canada offre divers programmes d’appui au développement technologique grâce au Partenariat technologique Canada d’Industrie Canada, au ministère de la Défense nationale (MDN) et aux divers instituts du Centre national de recherches du Canada (CNRC) et à ses programmes d’aide à la recherche industrielle (PARI). Certains sont destinés aux petites et moyennes entreprises (PME). L’annexe C fournit des renseignements détaillés sur certains de ces programmes qui peuvent contribuer grandement à la compétitivité continue des exportations.

 

5.2.2 Possibilités d’expansion du commerce

Aux fins de cette étude, nous considérons que les activités d’expansion du commerce peuvent être regroupées en trois catégories, soit la participation aux événements d’exportation, aux missions étrangères et aux missions à l’étranger. De telles occasions constituent des activités clés et conviennent naturellement au traitement sectoriel.

Un facteur principal dont il faut tenir compte lors du choix des possibilités consiste à s’assurer que les projets financés localement ne chevauchent pas, ni ne reproduisent, les projets du gouvernement fédéral, mais qu’ils s’en inspirent le cas échéant, pour les raisons suivantes :

• Il s’agirait d’un chevauchement de ressources rares.
• Bien que les projets régionaux soient acceptés, en tant que facteurs contribuant de manière positive à l’expansion des entreprises, les clients étrangers éventuels peuvent être frustrés si de multiples entités canadiennes les abordent pour les mêmes possibilités ou programmes. Il est donc extrêmement important que les activités soient parfaitement coordonnées sur une base permanente entre les associations corporatives nationales et régionales, les ministères fédéraux et provinciaux et même les ambassades étrangères.

Missions

Les missions constituent évidemment des activités de très grande priorité pour les entreprises qui exportent. Les entreprises expriment une forte préférence pour les missions étrangères. Les raisons en sont le faible coût, la possibilité de présenter leurs installations et leurs capacités et la possibilité d’être seule avec les visiteurs lors de la visite de leurs installations. Bien que ces remarques soient judicieuses, nous pensons que les missions à l’étranger sont également extrêmement importantes. Elles montrent l’intérêt, l’implication et le respect envers le client et elles offrent une plus grande possibilité de rencontrer de véritables décideurs. Elles offrent également la possibilité de connaître un peu la pratique des affaires du client et de son pays. Enfin, elles permettent souvent de visiter de nombreux clients potentiels en une seule visite. Rencontrer des clients éventuels sur son propre territoire est avantageux et peu coûteux, mais cette seule activité est tout à fait inadéquate, sauf peut-être dans le cas d’entreprises qui cherchent des RIR. Le commerce ne consiste qu’à s’adresser aux clients potentiels et à les convaincre de nos compétences et de notre engagement. Par conséquent, nous suggérons que les missions ciblées à l’étranger soient une priorité sectorielle.

Viennent en deuxième les événements commerciaux ciblés. L’annexe F en présente certains. Nous ne recommandons pas la participation aux grands événements internationaux « généraux » tels que Le Bourget et Farnborough International. Le coût est élevé en comparaison au budget et un soutien central est offert aux entreprises intéressées. Il peut s’agir d’une mesure peu populaire pour certains, mais nous croyons qu’il s’agit d’un compromis difficile mais raisonnable.

 

5.2.3 Renseignements sur le marché

Le principal défi que les entreprises doivent relever de nos jours est de trouver, d’analyser et de transmettre les renseignements qui sont importants pour elles. C’est une vérité de la Palisse, mais nous vivons dans un monde où l’information surabonde. La difficulté n’est donc pas d’y avoir accès, mais de la filtrer en fonction de la pertinence et de la qualité. Il existe une grande variété de sources de renseignements, notamment les sites Internet, les rapports des médias et des entreprises et les communiqués de presse, les associations d’industries, les séances d’information offertes par les gouvernements et les brochures d’information.

Pour les personnes concernées par le marketing et l’expansion des entreprises, la fixation des priorités en ce qui a trait aux sources de renseignements constitue l’élément primordial. La capacité de déterminer quels projets peuvent mener à des rapports commerciaux est essentielle, que ce soit grâce à une analyse approfondie de qui fait quoi et pour qui (afin de traiter avec le sous-traitant concerné, par exemple), ou à la décision de présenter une soumission en collaboration, de créer un partenariat ou l’une ou l’autre des nombreuses possibilités semblables. La veille concurrentielle est aussi déterminante, notamment les développements technologiques qui peuvent avoir une incidence sur le positionnement futur.

Chaque entreprise doit trouver les sources de renseignements qui conviennent le mieux à ses besoins. En principe, chaque employé constitue une source éventuelle. Ainsi, lors d’une visite des lieux, un technicien des services extérieurs peut obtenir des renseignements sur un nouveau programme ou le développement de nouveaux produits. Le véritable défi consiste à gérer ces renseignements de manière efficace afin de servir le plus possible les intérêts de l’organisation. Cela signifie l’exploitation d’une culture à l’échelle de l’entreprise pour la gestion des renseignements. Il est concevable que cela exige une approche relativement formaliste, avec des responsabilités assignées à des personnes précises qui disposent du temps nécessaire pour bien effectuer les tâches.

 

5.2.3.1 Achat groupé de renseignements

Un modèle sectoriel intéressant à examiner est le UK SBAC/DTI Aerospace Marketing Centre. http://www.sbac.co.uk/marketc.htm Il s’agit d’un projet national, bien financé, visant l’achat groupé de renseignements, mais le modèle pourrait avoir une application au niveau provincial. Les fournisseurs d’information reconnus ont exprimé une volonté de collaborer à de tels arrangements. Ce concept peut aussi s’appliquer à des groupes de discussion, ce qui permet d’éventuels échanges entre pairs. Bien qu’ils soient difficiles à maintenir sans modérateur, ils peuvent constituer un moyen de promouvoir la collaboration intrasectorielle. L’annexe E présente un aperçu de l’Aerospace Marketing Centre.

 

5.2.3.2 Quelques sources de renseignements dignes de mention

Bien que les sources de renseignements soient trop diversifiées pour que l’on puisse en faire une liste exhaustive, l’annexe D propose certaines sources qui pourraient être utiles aux entreprises néo-écossaises. Les paragraphes qui suivent donnent des explications et des suggestions supplémentaires.

Organisations sectorielles

Les différentes organisations sectorielles peuvent constituer des sources utiles de pratiques exemplaires en ce qui a trait à l’expansion du commerce. Il s’agit de l’AIAC, de l’AIDC et de l’AFCEA au niveau national et des associations régionales telles que l’Ontario Aerospace Council (OAC) et l’Association québécoise de l’aérospatiale (AQA). Les organisations axées sur les technologies telles que l’Institut aéronautique et spatial du Canada (IASC), l’American Helicopter Society (AHS) et l’American Institute of Aeronautics and Astronautics (AIAA) peuvent également fournir des informations très utiles sur le marché de la technologie.

Pratiques en vigueur dans d’autres pays

Il existe des renseignements publics importants sur les méthodes utilisées par les entreprises d’autres pays. L’Internet est une source remarquable. Cependant, les organisations sectorielles canadiennes telles que l’AIDC et l’AIAC peuvent également constituer des sources de renseignements importantes puisqu’elles ont conclu de nombreuses ententes avec leurs homologues dans d’autres pays.

Corporation commerciale canadienne (CCC)

La CCC reçoit quotidiennement des renseignements concernant les marchés publics des États-Unis et offre un service de jumelage aux entreprises participantes. Le jumelage initial se fait automatiquement en fonction des renseignements fournis par l’entreprise canadienne. Le filtrage final se fait manuellement et les entreprises sont contactées le cas échéant.

Études de marché du MAECI

Les renseignements dont dispose le MAECI sont offerts gratuitement aux entreprises inscrites au site Web d’InfoExport. Parmi ces renseignements se trouvent des rapports de missions, ainsi que des études approfondies réalisées par le Centre des études de marché (CEM) à Ottawa.

Industrie Canada, Direction générale de l’aérospatiale et de l’automobile

Industrie Canada offre une gamme de services de renseignements, notamment des analyses des possibilités propres à un secteur et de l’information sur les changements continus de la chaîne d’approvisionnement internationale.

Commentaires des autres secteurs d’activité de la Nouvelle-Écosse

D’autres secteurs d’activité peuvent être des sources de renseignements utiles concernant les questions de marketing propres à une région géographique. Les possibilités sectorielles de créer un réseau avec ces secteurs d’activité peuvent contribuer à la valeur des entreprises qui exportent.

 

5.2.4 Information commerciale

Nous considérons l’information comme des renseignements qui ne sont généralement pas diffusés et qui sont accessibles principalement par le biais de contacts avec des personnes qui ont une connaissance de contextes précis et de développements continus. À bien des égards, la cueillette d’information repose sur l’entretien de bons rapports avec des personnes qui peuvent prévoir les développements futurs avant que le public en soit informé et qui connaissent les principaux décideurs. La veille compétitive est aussi importante; comprendre les forces, les faiblesses et les intentions de la concurrence est la clé du succès. En raison de sa nature même, l’information commerciale peut s’avérer une marchandise difficile à partager.

Toutefois, certains projets sectoriels peuvent parvenir à promouvoir le partage de certains renseignements. Parmi les méthodes permettant d’acquérir de l’information se trouvent :

• La participation à des organisations et à des événements en relation avec l’exportation.
• La participation à des comités d’organisations sectorielles, l’AIDC et l’AIAC par exemple.
• Entretenir des relations avec les conseillers commerciaux du MAECI et les employés locaux, lorsqu’il y en a. Ils doivent bien connaître les capacités et les objectifs de l’industrie de la Nouvelle-Écosse afin d’apporter une aide proactive. Par conséquent, une méthode structurée permettant de maintenir les communications avec les conseillers qui connaissent les marchés principaux possède une valeur potentielle énorme. Cela leur permet de chercher activement des possibilités d’exploitation. Ils sont très occupés, mais les personnes qui collaborent efficacement avec eux récolteront nécessairement les fruits de leur travail.
• Une autre importante source de renseignements éventuelle est représentée par les représentants diplomatiques et de l’État travaillant dans des pays cibles. Les projets visant à les recevoir et à leur expliquer les capacités sont susceptibles de donner des résultats qui pourraient bien comprendre un aperçu des possibilités locales, notamment en ce qui concerne les marchés de l’État et de la défense. Ils peuvent parfois donner un aperçu des véritables forces dynamiques au sein de leur pays et pointer les principaux décideurs.
• Il est également important, pour les sociétés prises isolément, de créer un environnement où les agents et les représentants sur place sont motivés et informés qu’ils doivent offrir des renseignements proactifs. Bien qu’il s’agisse d’une activité réalisée essentiellement à l’échelle de l’entreprise, des projets sectoriels visant à aider les entreprises à choisir des représentants du pays et à recourir à leurs services peuvent s’avérer intéressants.
• Il est aussi important de se rappeler que les clients peuvent être une excellente source d’information commerciale.

 

5.3 Possibilités d’exportation offrant un potentiel de croissance

5.3.1 Contexte

Cette partie résume quelques-unes de possibilités d’exportation actuelles dans le domaine de l’aérospatiale et de la défense. Elles ne sont pas exhaustives, mais elles représentent des situations qui peuvent être pertinentes pour l’industrie néo-écossaise. Le meilleur moyen de « voir » les possibilités dépend de la nature des produits et services offerts. Les fabricants de matériel informatique ont souvent tendance à se concentrer sur de nouveaux programmes ou de nouveaux produits. Cependant, puisque l’industrie s’est regroupée et que les niveaux les plus élevés de la chaîne d’approvisionnement évoluent vers des relations à long terme, il est de plus en plus important de cibler les clients éventuels qui alimentent une variété de programmes et d’entrepreneurs principaux. Le défi consiste alors à les convaincre qu’ils devraient investir en retour dans une certaine forme de relation de fournisseurs privilégiés. En raison de la nature de l’industrie néo-écossaise ainsi que de la taille du marché et des programmes américains, cette méthode pourrait fort bien être prédominante et constituer une force motrice permettant de déterminer l’orientation des missions à l’étranger.

Cette partie n’est pas exhaustive; elle présente simplement deux sujets importants : les relations entre l’approvisionnement au MDN et les possibilités d’exportation et quelques programmes aérospatiaux qui peuvent offrir des possibilités à court et à moyen terme.

 

5.3.2 Programmes du MDN et leur incidence sur l’expansion des exportations

Historiquement, le MDN a été le premier client de la plupart des entreprises néo-écossaises de l’aérospatiale et de la défense. Les programmes du MDN n’ont cependant pas mené à d’importants succès en matière d’exportations pour les entreprises canadiennes participantes. Les raisons mentionnées par les candidats comprenaient le manque de concentration sur les marchés extérieurs, l’incapacité à concurrencer les colosses américains et européens et les produits personnalisés selon les besoins du MDN qui ne correspondent pas nécessairement aux besoins opérationnels internationaux. Cet argument est discutable puisque les spécifications des exigences du MDN n’ont généralement pas été adaptées pour tenir compte des exigences éventuelles des marchés extérieurs. Cette méthode « purement canadienne » a limité la capacité des entreprises canadiennes à tirer profit des possibilités d’exportation découlant des programmes du MDN. Les programmes des frégates canadiennes de patrouille (FCP), des navires de défense côtière (NDC) et du système de défense antiaérienne à basse altitude (SDABA) en sont des exemples typiques. Chacun de ces programmes possédait un très vaste contenu canadien, mais ils n’ont pas stimulé les ventes à l’exportation.

Pour être honnête, il y a eu des exceptions. Le système tactique de commandement, de contrôle et de communication (STCCC) de Computing Devices Canada a permis à leur offre d’être retenue dans le cadre de l’important projet Bowman en GB. Le programme de véhicule blindé léger (VBL) de General Motors en est un autre exemple : le modèle VBL III a fait l’objet de commandes destinées à l’exportation de la part de nombreux clients. Il y a également eu des avantages indirects et non attendus tels que les compétences de Lockheed Martin Canada dans le domaine des systèmes de transport intelligent (STI).

Toutefois, dans bien des cas, le MDN a eu tendance à demander des spécifications pour des systèmes qui sont « universels », ce qui signifie que les systèmes fournis doivent répondre à une vaste gamme d’exigences particulières au MDN, dont plusieurs ne sont pas requises par les clients étrangers potentiels.

Le MDN évolue maintenant vers un environnement axé davantage sur les COTS (produits du commerce) et sur les MOTS (produits militaires standard) pour ce qui est de ses acquisitions dans le cadre de son adaptation des stratégies d’approvisionnement. Pour les plus gros approvisionnements, l’industrie est maintenant invitée à participer plus tôt à l’élaboration des exigences, des spécifications et des capacités de l’acquisition planifiée, au moyen de lettres d’intérêt (LI), d’ébauches d’énoncés de travail et d’un processus de sélection préalable par exemple. Cela entraîne une plus grande participation de la part de l’industrie avant la demande de propositions (DP) et l’adjudication des contrats, un des avantages étant le faible coût pour le MDN (grâce à la sélection d’une technologie plus aisément disponible). Par contre, le cycle d’approvisionnement est plus long, l’actuel projet des hélicoptères maritimes (PHM) en est un exemple. Cependant, l’industrie peut se sentir plus « à l’aise » dans l’environnement qui en découle, présentant possiblement moins de problèmes techniques et d’intégration et la possibilité de marchés extérieurs plus clairement définie.

À l’instar d’autres organisations militaires, le MDN se dirige lentement mais sûrement vers une impartition plus complète des services d’appui, notamment l’incorporation du financement de l’industrie dans les services prévus dans l’entente. Cette approche de l’entraînement au vol a probablement contribué à l’avancement du projet d’entraînement en vol de l’OTAN au Canada (NFTC) qui peut engendrer d’importantes recettes d’exportation pour le Canada.

Ces procédures ont été adoptées pour de nombreux et importants projets d’acquisition et d’appui (appelés projets stratégiques de défense, connus antérieurement sous le nom de grands projets de l’État) notamment :

• PHM (projet des hélicoptères maritimes)
• CSS (contrats de soutien des systèmes) pour les flottes de CF-18/CP-140/CC-130/CH-146
• CATS (services de soutien contractuel à l’entraînement en vol).

À un degré moindre, elles sont aussi utilisées pour des sous-projets compris dans les projets de mise à niveau tels que les projets de modernisation progressive (PMP) de l’Aurora CP-140 et du CF-18 Hornet.

Les observations suivantes faites par des entreprises de la Nouvelle-Écosse sont dignes d’attention :

• Un important intégrateur de systèmes a indiqué qu’un sous-projet de grande valeur compris dans le projet de modernisation progressive (PMP) de l’Aurora par IMP, à savoir le système de gestion des données (SGD), dont la valeur est de 100 millions de dollars environ (partie réservée à l’industrie), sera géré, s’il est retenu, par les opérations de l’entreprise en Nouvelle-Écosse.
• Une autre personne a mentionné que, advenant le regroupement interne d’une famille de produits, la région en serait l’attributaire.
• Toutes les entreprises à caractère national qui déposent des soumissions pour le PHM ont l’intention de gérer une partie du travail qui en résulte par leurs entités de Nouvelle-Écosse.

Un certain nombre des principaux projets actuels et prévus du MDN offriront de grandes possibilités aux entreprises d’exportation canadiennes. Bien qu’il n’y ait pas de programme semblable pour le marché extérieur, l’investissement majeur dans les capacités et l’infrastructure de l’entreprise peut s’appliquer à des environnements similaires.

Ainsi :

• Le travail entrepris actuellement par IMP dans le cadre des CSS pour l’hélicoptère de recherche et sauvetage canadien CH-149 Cormorant (HRSC) peut non seulement s’appliquer aux nouveaux programmes canadiens tels que le PHM, mais aussi à des types d’aéronefs semblables dans des pays passant à l’impartition de soutien logistique à long terme.
• De même, le travail lié aux CSS et au PMPA entrepris par IMP et Litton Systems au cours des prochaines années aura des possibilités d’application à d’autres flottes P-3 dans le monde.
• Le projet ORSAC (système optoélectronique de reconnaissance, de surveillance et d’acquisition de cibles) pour le CH-146 Griffon, dont l’entrepreneur principal est Bell Helicopter Textron Canada, aura une application pour d’autres hélicoptères utilitaires tactiques sur les marchés d’outremer. Les entreprises canadiennes et néo-écossaises possiblement concernées comprennent CAE, General Dynamics Canada, Lockheed Martin Canada, MDA et Navitrak.

Ces facteurs démontrent l’importance des échanges constants avec le MDN au sujet de ses besoins futurs et des solutions éventuelles pour les satisfaire. Une participation précoce maximise les possibilités d’exercer une influence sur les exigences et de comprendre les possibilités futures avant que les demandes de documents officielles ne soient émises.

 

5.3.2.1 Retombées industrielles et régionales (RIR)

Pour bon nombre d’entreprises, les RIR demeurent un mécanisme permettant d’obtenir des contrats de clients non canadiens. Elles reconnaissent cependant la nécessité de promouvoir activement leurs capacités en vue d’obtenir des contrats liés aux RIR, plutôt que d’attendre que les travaux viennent à elles. Elles ont maintenant davantage tendance à considérer les RIR comme un moyen de promouvoir leurs produits et services auprès de clients potentiels, généralement l’entrepreneur principal dans le cas de compensations directes de RIR. Certaines entreprises ont remarqué que la politique relative aux RIR met davantage l’emphase sur les avantages indirects plutôt que sur les avantages directs, ce qui réduit la valeur possible des RIR en tant qu’outil permettant d’accroître les capacités dans le domaine de l’aérospatiale et de la défense. Il semble que les renseignements et les programmes liés aux RIR devraient être diffusés davantage afin d’aider les entreprises à concentrer leurs efforts.

 

5.3.3 Possibilités dans le domaine de l’aérospatiale aux É.-U.

C’est bien connu maintenant, les budgets américains d’acquisition et d’appui en matière de défense augmentent. Cette situation peut ouvrir de nouvelles possibilités en ce qui concerne les projets actuels et nouveaux, quoique, à certains égards, les budgets d’acquisition peuvent demeurer relativement limités en raison de la pression accrue exercée sur les opérations et l’entretien à la suite des activités en cours. L’annexe G donne plus de renseignements sur certaines possibilités d’acquisition précises dans le domaine de l’aérospatiale et de la défense aux États-Unis. Parmi les nouveaux projets se trouvent le nouvel appareil de ravitaillement en vol (IFR). Il s’inspirera probablement de la plate-forme Boeing 767 tandis que Smiths Industries et Able seront les entrepreneurs principaux en ce qui concerne la capacité de l’IFR. La garde côtière américaine entreprend également un important projet de rééquipement appelé « Integrated Deepwater System » (IDS) qui comprend à la fois des moyens maritimes et aériens et qui reconnaît la possibilité d’augmenter l’impartition des services d’appui. Une autre nouvelle tendance se dessine, soit d’abandonner la remise à neuf et les importantes mises à niveau des anciens véhicules au profit de nouveaux systèmes. Cette tendance repose, du moins en partie, sur de mauvaises expériences vécues récemment dans le cadre des projets de remise à neuf.

Cependant, les mises à niveau continueront d’offrir des occasions d’affaires importantes pour l’industrie. En ce qui concerne les flottes d’avions d’appui, les exemples actuels comprennent : le UH-60 Blackhawk, le CH-47 (armée américaine) ainsi que les programmes de modernisation en avionique du C-5, du KC-10 et du C-130, sans oublier les nombreuses mises à niveau des avions de combat. De plus en plus, les entrepreneurs principaux de la plupart de ces programmes de mise à niveau de capacité sont des entreprises de systémique, notamment Lockheed Martin, Boeing, Rockwell Collins, Honeywell et Northrop Grumman. Par conséquent, ces entreprises et leurs chaînes d’approvisionnement constituent inévitablement la clé pour pénétrer le marché. Dans certains cas, des employés néo-écossais de ces entreprises pourraient être bien placés pour déterminer qui sont les personnes clés de la société mère.

Manifestement, il y aura des possibilités sur le marché des services de soutien. À cet égard, la caractéristique distinctive d’une bonne partie de la capacité de la Nouvelle-Écosse en matière de défense est son orientation axée sur « l’utilisateur ».

 

6 Recommandations

En se basant sur l’information et les questions soulevées dans la section 4, la présente section offre un résumé des recommandations portant sur des initiatives sectorielles possibles visant à aider les entreprises néo-écossaises à percer les marchés d’exportation.

 

6.1 Considérations

Le principal défi auquel fait face l’association de l’industrie est de relier l’ambition aux ressources disponibles sur le plan financier et de la main-d’oeuvre. Notre expérience nous dicte qu’il est préférable de monter une campagne soutenue dans les domaines prioritaires plutôt que de tenter de tenir la chandelle à tout et à tous. La commercialisation des exportations requiert de la persévérance, de l’uniformité et de la durabilité. Toute initiative doit être bien planifiée, réalisée puis suivie. Nous sommes portés à croire que le suivi est le défi le plus important de tous.

Nous recommandons que la priorité des efforts soit établie en fonction des axes suggérés préalablement dans ce rapport, soit :

• Axe géographique : le marché américain;
• Axe sectoriel principal : produits et services liés à la défense;
• Regroupement selon un intérêt commun en fonction des quatre groupes d’intérêt commun identifiés dans le rapport ou tels qu’énoncés par l’association de l’industrie.

L’industrie de la Nouvelle-Écosse devrait continuer à tirer avantage des occasions de RIR découlant des marchés publics canadiens. Nous suggérons toutefois que les activités de développement commercial sectoriel renforcent continuellement le message selon lequel dans ce rude monde commercial, le fardeau de convaincre les clients incombe sans équivoque au fournisseur potentiel qui devra être proactif et engager des ressources sérieuses et uniformes pour le développement du marché d’exportation. Le fait de rester à la maison en attendant que des occasions se présentent ne peut pas entraîner le succès. Un exemple suggéré antérieurement est de mettre l’accent sur la nécessité voulant que les missions à l’étranger soient un complément aux missions étrangères.

 

6.2 Activités possibles

Cette section résume nos suggestions quant aux activités de développement commercial sectoriel possibles. Celles-ci reposent sur les commentaires formulés par les entreprises et d’autres considérations présentées dans ce rapport.

 

6.2.1 Événements de réseautage : assises d’un apprentissage coopératif

Les entreprises d’ici et d’ailleurs souhaitent des échanges et un réseautage entre pairs. Toutefois, la mise en oeuvre est souvent faible en raison des contraintes de temps et, dans certains cas, des préoccupations liées à la concurrence. Voilà pourquoi nous considérons la participation sectorielle comme un important véhicule permettant d’accroître le niveau et la valeur de cette solution maison. L’OAC et l’AQA ont tous deux réussi à offrir une valeur considérable en organisant divers événements. Nous suggérons par conséquent que l’association de l’industrie organise une série d’événements de réseautage et de formation ayant un contenu axé sur le développement commercial. Ces événements devraient être conçus pour instruire et informer les participants mais devraient également créer un environnement favorisant le réseautage dans un environnement détendu et décontracté. Les représentants locaux des organismes gouvernementaux fédéraux et provinciaux offrant leur appui devraient être incités à participer en vue de montrer qu’ils demeurent au fait des questions et des points de vue propres à l’industrie et d’offrir aux entreprises une occasion de faire passer leurs messages.

Nous croyons également que les entreprises sont généralement prêtes à payer pour des services et des événements qui en valent la peine. Les services gratuits peuvent d’ailleurs être perçus comme étant de faible qualité. Nous considérons de plus qu’un recouvrement partiel ou total des coûts est possible à la suite de telles activités puisqu’une fois bien lancées, elles peuvent générer des revenus. Une approche courante est de demander des frais plus élevés aux non-membres de l’organisation de l’industrie. Cela encourage l’adhésion à l’organisation à condition, bien sûr, que les activités aient une certaine valeur. Nous recommandons toutefois fortement que toutes les activités soient également offertes, sur une base quelconque, aux non-membres.

Quelques suggestions

• Une série d’événements en soirée, peut-être cinq ou six par année, mis sur pied dans un environnement social mais au cours desquels un ou plusieurs conférenciers principaux discutent d’un thème d’intérêt commun aux entreprises néo-écossaises. Dans certains cas, ces événements en soirée peuvent être précédés par un atelier ou une séance de formation portant sur le thème de la soirée. Ils peuvent également servir d’occasions pour souligner les succès d’exportation des entreprises de la Nouvelle-Écosse.
• Séminaire formel d’une demie-journée ou d’une journée ou activités de formation sur des sujets d’intérêt commun.

La sélection des sujets et leur classement par ordre de priorité devraient être laissés à la discrétion de l’association de l’industrie. Nous offrons toutefois les suggestions suivantes :

Conférenciers principaux

Installations et programmes d’appui gouvernementaux reliés à l’exportation :

• Corporation commerciale canadienne : service de jumelage des soumissions, services de passation des marchés
• Exportation et Développement Canada
• Équipe Canada; information sur les marchés
• MAECI : services de conseillers commerciaux canadiens ou provenant des principaux territoires américains, tout particulièrement Washington, Programme de développement des marchés d’exportation (PDME)
• Programmes reliés au développement des fournisseurs et à la technologie (CNRC, PTC, etc.)
• TPSGC (bureau du PIMC, section des RIR)
• Présentation sur le programme Deepwater de la garde côtière américaine

Les représentants d’autres associations commerciales provinciales et régionales prêts à faire part de leurs expériences et de leurs stratégies et à discuter d’activités conjointes éventuelles peuvent également avoir une grande valeur, tout particulièrement dans le contexte de marchés commerciaux sur lesquels d’autres régions canadiennes mettent l’accent.

Représentants de clients potentiels :

• Représentants du gouvernement des États-Unis
• Entreprises américaines
• Représentants d’entreprises européennes basées au Canada

Succès concernant les exportations d’entreprises néo-écossaises provenant d’autres secteurs de l’industrie reliés à l’aérospatiale et à la défense.

Séances d’instruction et de formation :

• Gestion de l’information et des renseignements ou de la veille concurrentielle
• Sélection et utilisation des représentants sur place
• Procédures reliées aux ITAR
• Faire des affaires avec le gouvernement américain, incluant des sujets tels que les exigences axées sur le rendement (EAR), le coût en tant que variable indépendante, la gestion de la valeur obtenue et la révolution des affaires commerciales
• Utilisation efficace des salons professionnels (accent sur la préparation, la participation et le suivi)
• Sujets reliés à la productivité :
• Gestion de la qualité (ISO et AS)
• Amélioration continue
• Sélection et mise en oeuvre de systèmes de PRF/PRE
• Collaboration virtuelle

Le ministère de la défense des États-Unis est un organisme imposant et complexe et les politiques sous-jacentes ne sont pas toujours faciles à comprendre. De plus, l’industrie doit tenir compte de la vaste gamme de barrières tarifaires et non tarifaires dans le cadre de l’élaboration d’une stratégie. Les activités d’information et d’instruction à cet effet peuvent donc s’avérer essentielles au succès. De plus, lorsque cela est possible, les entreprises locales devraient être incitées à participer.

Il pourrait également être utile de rechercher et de présenter des études de cas et des initiatives propres à d’autres pays. De plus, une quantité considérable d’information, disponible sur Internet, pourrait être une source de pratiques intéressantes et faire quelque peu la lumière sur l’environnement concurrentiel.

 

6.2.2 Missions

Les missions étrangères et à l’étranger sont des aspects importants du développement des marchés d’exportation. À cet effet, nous recommandons une collaboration entre l’association de l’industrie et les organismes gouvernementaux en vue de planifier des missions particulières.

Nous suggérons les lignes directrices suivantes :

• Éviter la répétition ou le chevauchement des missions pertinentes organisées au niveau national; rechercher des missions complémentaires d’intérêt particulier pour la Nouvelle-Écosse. Maintenir un suivi étroit des initiatives nationales et régionales.
• Quoique les entreprises accordent une préférence aux missions étrangères pour des raisons évidentes, nous suggérons que les activités sectorielles mettent autant, si ce n’est davantage, l’accent sur les missions à l’étranger, la raison étant qu’il est nécessaire de faire preuve d’engagement à l’égard des marchés pour établir un point d’ancrage. De plus, peu de clients potentiels investiront dans les missions étrangères à moins d’être payés ou de participer à l’appui des exigences reliées aux RIR.
• Rechercher des candidats potentiels en fonction des groupes d’intérêt commun. Ce rapport suggère quatre groupes possibles mais l’association de l’industrie peut entrevoir d’autres regroupements naturels.
• S’assurer que l’organisation des missions met l’accent sur la préparation et le suivi. Le fait de démontrer un effort suffisant pourrait d’ailleurs s’avérer un critère pour un appui futur.
• Rechercher des occasions pour partager les missions à l’étranger avec d’autres compétences régionales ou provinciales.

À des fins de référence, la liste suivante présente quelques-unes des missions prochaines à destination ou en provenance du Canada :

• Délégation de l’Ontario en France (mai et juin 2002)
• Mission étrangère française (octobre 2002)
• Missions de l’industrie JSF
• Mission étrangère BAE
• Symposium de l’industrie de la défense Canada - Royaume-Uni (les 16 et 17 mai 2002)
• Aerospace Expo, Los Angeles (du 1er au 3 octobre 2002)
• Événement de partenariat des PME Royaume-Uni – Canada à Manchester, R.-U. (à confirmer)

 

6.2.3 Salons professionnels et autres événements

Nous recommandons que l’appui pour les salons professionnels et autres événements reliés aux exportations suive les lignes directrices suivantes :

• Toute initiative de type événement devrait être structurée de façon à fortement encourager la planification et le suivi. L’absence de préparation adéquate et, surtout, de suivi est la principale faiblesse propre à ce type d’événement.
• Les événements choisis devraient être très spécifiques aux marchés géographiques et de produits et services. Il devrait également s’agir d’événements donnant aux entreprises une occasion d’interagir directement avec les représentants de clients potentiels. Le ministère de la défense des États-Unis organise beaucoup d’événements du genre. Quoiqu’il y ait certains avantages au fait de participer aux salons professionnels internationaux, les coûts qui s’y rattachent sont considérables. Nous recommandons par conséquent que la participation soit en fonction des décisions propres à chaque entreprise, tout en reconnaissant que certains services de soutien sont disponibles au niveau fédéral.

L’annexe F propose une sélection de salons professionnels axés sur le secteur militaire américain et d’autres événements inclus à des fins de référence.

 

6.2.4 Matériel de commercialisation

Le matériel de commercialisation sectorielle est sans aucun doute un élément important de l’initiative commerciale. Nous suggérons toutefois qu’il soit judicieusement choisi de façon à minimiser le risque que les clients étrangers potentiels croient que l’approche utilisée est fragmentée. L’association de l’industrie devrait déterminer quels sont les messages clés, mais nous recommandons que l’accent soit mis sur les caractéristiques fondamentales de l’industrie des produits et services offerts dans les secteurs connexes au domaine militaire. Malgré les tendances nationales à remettre en question les ressources militaires canadiennes, nous considérons que les Forces canadiennes sont toujours considérées, à l’échelle internationale, comme étant professionnelles et à la fine pointe.

De plus, nous sommes d’avis que cette approche de commercialisation pourrait fournir une occasion de présenter un visage régional en collaboration avec d’autres provinces des Maritimes.

Internet est un média de communication important et une certaine forme de présence sectorielle sur le Web pourrait constituer un investissement de grande valeur.

 

6.2.5 Comprendre Washington

L’environnement politique à Washington est la clé pour comprendre la gestion des marchés dans le secteur de la défense des États-Unis. Il semble que la seule façon efficace de maintenir un aperçu de la situation soit d’engager une personne ayant l’accès adéquat; or, il s’agit là d’une proposition dispendieuse. La coordination d’une présence conjointement soutenue pourrait s’avérer une solution éventuelle. Il est cependant clair que la mise en oeuvre de telles ententes n’est pas facile en raison de la question relative à la répartition des ressources. Toutefois, s’il était possible de convenir d’un mandat sectoriel ou relatif à un groupe d’intérêt commun, de nombreux avantages pourraient en découler.

 

6.2.6 Autres activités sectorielles possibles

• Évaluation d’un achat coopératif d’information d’intérêt commun (partage des coûts entre diverses entreprises). Ce point est discuté à la section 5.2.3.1.
• Appui aux entreprises présentant des fiches techniques dans un environnement international.
• Appui financier favorisant la présence des entreprises lors d’événements prévisionnels et techniques pertinents à un regroupement. Un tel appui serait fondé sur l’information transmise à d’autres entreprises néo-écossaises intéressées.
• Incitatifs favorisant la participation des représentants d’entreprises à des groupes de travail et à des comités nationaux tels que :
• Comité commercial de l’AIAC
• Comités de l’AIDC
• Initiatives visant le maintien de relations favorables avec les conseillers commerciaux sur les marchés clés. Ce point est discuté à la section 5.2.4.

 

6.2.7 Priorités et ressources

Nous n’avons pas tenté de classer par ordre de priorité les activités possibles puisque l’association de l’industrie est la mieux placée pour le faire en se basant sur les ressources financières et humaines disponibles ainsi que sur les priorités des entreprises de la Nouvelle-Écosse. Nous soumettons tout de même les commentaires suivants :

Formation d’équipes

Les expériences vécues par d’autres sphères de compétence suggèrent que l’information, l’instruction et le réseautage à l’échelle locale sont des activités très rentables pouvant générer des revenus pour l’association de l’industrie. Un défi de taille est la formation d’équipes en encourageant les entreprises à mettre l’accent sur leurs intérêts et défis communs plutôt que sur leurs différences. Les environnements de réseautage à proximité offrent la meilleure occasion d’y parvenir, quoique les missions à l’étranger peuvent s’avérer remarquablement efficaces lorsqu’elles sont fondées sur une expérience partagée. Les décisions en fin de parcours sont prises par des personnes qui décident de s’apprécier ou non et la création d’environnements purement sociaux peut être très importante pour promouvoir la formation de liens.

Point de mire

Il sera important d’identifier et de maintenir un point de mire, car il est toujours risqué de tenter d’effectuer beaucoup de tâches simultanément avec des ressources limitées. Il arrivera que des décisions d’interrompre une initiative qui s’avère d’un intérêt considérable pour d’autres entreprises soient prises. Ainsi, lors des premières étapes de la mise en oeuvre, nous suggérons qu’au moins certaines activités soient applicables aussi généralement que possible afin d’éviter toute polarisation éventuelle ou impression de favoritisme. Une approche possible consisterait à inviter les entreprises à sélectionner, dans une liste prédéfinie, certaines activités privilégiées et à mettre en oeuvre les activités les plus demandées.

 

7 Mot de la fin

Le classement par ordre de priorité des activités de développement commercial d’un industrie relativement petite mais diversifiée constitue un défi. Avec les ressources disponibles, il sera impossible pour l’association de l’industrie de répondre à tous les besoins et de tenir compte des préférences de chacun. Cependant, en mettant l’accent sur le marché américain et certains groupes de capacité, nous croyons que l’industrie devrait parvenir à accroître ses ventes à l’exportation actuellement modestes sur ce marché. En vue d’obtenir un effet optimal, les activités sectorielles devraient compléter, plutôt que chevaucher, les activités menées à l’échelle nationale et celles qui sont propres aux entreprises. Un des principaux défis à relever sera de déterminer où se situe l’industrie relativement petite de la Nouvelle-Écosse dans la chaîne d’approvisionnement. Lorsque cela sera fait, la clé du succès sera la mise sur pied de relations à long terme avec les clients et partenaires de l’industrie.

 

 

Annexe A                                                                                            Le 15 avril 2002

LISTE DE SOCIÉTÉS DE L'INDUSTRIE AÉROSPATIALE

ET MILITAIRE DE LA NOUVELLE-ÉCOSSE

ÉTUDE DE L'APECA

 

Société : Cincom*

Principaux produits et services et compétences : Systèmes d'information sur les entreprises

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, mondial

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Bridgeport Wire

Principaux produits et services et compétences : Fil, câble et bâche pour service intensif. Soudage.

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Amherst Machining*

Principaux produits et services et compétences : Usinage CNC avec concentration sur les prototypes et les petits lots

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : O

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Advanced Precision*

Principaux produits et services et compétences : Usinage de précision

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : O

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Orenda Recip*

Principaux produits et services et compétences : Moteurs d'aéronef à piston

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, divers

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (ON)

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : IMP Aerospace*

Principaux produits et services et compétences : ERO pour aéronefs militaires. Composantes et éléments structuraux

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U., ME

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : O

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : EADS Composites Atlantic*

Principaux produits et services et compétences : Produits composites

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U., Europe

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : O

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Navitrak Engineering*

Principaux produits et services et compétences : Systèmes de carte mobile embarqués et portatifs asservis à des capteurs

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Nautel

Principaux produits et services et compétences : Émetteurs-récepteurs et amplificateurs à semi-conducteurs pour Comm et marine

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Ocean Case*

Principaux produits et services et compétences : Conteneurs d'expédition

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Internav

Principaux produits et services et compétences : Systèmes de navigation; concentration sur SAR

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, É.-U.

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : General Dynamics Canada*

Principaux produits et services et compétences : Traitement des signaux acoustiques

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, (monde)

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Hermes Electronics* (filiale de Ultra Electronics)

Principaux produits et services et compétences : Bouées acoustiques, réseaux remorqués, sonars à basse fréquence

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, (monde)

Lieu du siège social (propriété ultime) : R.-U.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Pivotal Power

Principaux produits et services et compétences : Matériel de conversion de l'électricité

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, (monde)

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Satlantic*

Principaux produits et services et compétences : Dispositifs de télédétection et capteurs optiques

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O, (divers)

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Provincial Airlines*

Principaux produits et services et compétences : Systèmes et services de surveillance maritime aéroportés

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O (Australie)

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (T.-N.)

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Focal Technologies Corp. (filiale de Kaydon Corp.)

Principaux produits et services et compétences : Joints tournants et instruments sur mesure

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Metocean Data Systems

Principaux produits et services et compétences : Systèmes de collecte de données et de télémétrie

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Amirix Systems

Principaux produits et services et compétences : Systèmes, matériel et logiciels intégrés y compris l'intégration. Concentration sur les télécommunications

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Astrotech*

Principaux produits et services et compétences : Services techniques reliés à l'espace, y compris la vérification et la validation et l'appréciation de l'état

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Logical Paths Training Dev.

Principaux produits et services et compétences : Systèmes d'entraînement et de formation

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Seimac

Principaux produits et services et compétences : Gestion des données acoustiques, océanographiques et météorologiques, systèmes de télémétrie, appareils radioélectriques. Concentration sur SAR

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : O

 

Société : Tecsult Eduplus*

Principaux produits et services et compétences : Systèmes et services de formation, apprentissage en direct

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (QC)

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : SNC-Lavalin

Principaux produits et services et compétences : Services techniques

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : O

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (QC)

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Pratt & Whitney Canada

Principaux produits et services et compétences : Composantes de turbines à gaz

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U. par Canada (QC)

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Litton Systems Canada* (filiale de Northrop Grumman Corp.)

Principaux produits et services et compétences : Conception et essai de systèmes, commandes électroniques, entretien, réparation et opérations pour systèmes d'avionique et de défense

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Simulation Technologies

Principaux produits et services et compétences : Simulateurs matériels pour installations de secours, p.ex., évacuation d'aéronef

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Survival Systems

Principaux produits et services et compétences : Instruction de survie aérienne et en mer

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Fleetway Incorporated (filiale de Irvine Industries)

Principaux produits et services et compétences : Conception de navire, intégration de systèmes maritimes et militaires, ILS

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Eastcan Geomatics (fait partie du MacDonnell Group)

Principaux produits et services et compétences : Renseignements géomatiques et systèmes cartographiques

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Atlantic Avionics

Principaux produits et services et compétences : Distribution et réparation de matériel avionique

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Martec*

Principaux produits et services et compétences : Services techniques, développement de logiciels d'analyse structurale, océanographie

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : InNOVAcorp*

Principaux produits et services et compétences : Capital de risque, innovation commerciale

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière :

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : PerformPlus Management*

Principaux produits et services et compétences : Consultation sur les ressources humaines, formation et mesure du rendement

Concentration civile ou militaire : M et C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : CAE Inc.*

Principaux produits et services et compétences : Simulation et entraînement

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (QC)

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : xwave Solutions*

Principaux produits et services et compétences : Systèmes logiciels, y compris les systèmes essentiels

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (ON)

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : MacDonald Dettwiler & Associates*

Principaux produits et services et compétences : Technologie du traitement des signaux et du sonar

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : Canada (BC)

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Lockheed Martin Canada*

Principaux produits et services et compétences : Intégration de systèmes, services techniques

Concentration civile ou militaire : M

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : ?

Lieu du siège social (propriété ultime) : É.-U.

Systèmes informatisés : O

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Bartlett Plastics*

Principaux produits et services et compétences : Moulage par injection de matières plastiques, tôlerie

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : N

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : ?

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : O

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

Société : Banc Metals Industries

Principaux produits et services et compétences : Métaux, appareils à pression (surtout en mer)

Concentration civile ou militaire : C

Prédominance navale ou hauturière : O

Exportateur actuel? (présence en N.-É.) : N

Lieu du siège social (propriété ultime) : N.-É.

Systèmes informatisés : N

Structures : N

Composantes ou systèmes mis au point : N

 

 

 

Étude sectorielle de

l'industrie aérospatiale et militaire de la Nouvelle-Écosse

POINTS DE DISCUSSION ET QUESTIONS

Règles fondamentales de l'engagement

•         Selon la disponibilité des représentants des sociétés et du temps disponible pour réaliser des entrevues avec le plus grand nombre de sociétés possible au cours d'une période de deux ou trois jours, nous avons l'intention de nous servir des questions suivantes comme points de discussion.

•         Nous garantirons l'anonymat à moins qu'une société ne permette explicitement que ses réponses soient citées sous son nom, dans notre étude.

•         Nous prendrons des notes et résumerons les tendances et les dénominateurs communs des réponses.

•         Nous sommes conscients que certaines sociétés voudront peut-être éviter les réponses précises en invoquant les règles de confidentialité, et nous respecterons leur souhait. (Nous pensons qu'il est très important de recueillir un vaste échantillon de réponses qui nous permettra de tracer un tableau global de la « capacité d'exporter » et de définir les problèmes clés et les empêchements à pénétrer et à développement les marchés d’exportation.)

Points de discussion et questions                           Société : _______________________

Date : _________________               Personne-ressource : _________________

 

1. Stratégies d'exportation

Dirigez-vous votre stratégie d'expansion commerciale à partir d'ici, dans le Canada atlantique?

(Le cas échéant) Faites-vous appel aux leviers de marketing de votre société mère sur les marchés étrangers? Si oui, comment mettez-vous ces services à contribution et comment les financez-vous?

Actuellement, exportez-vous directement ou indirectement? Détails sur les exportations, la manière d'exporter et la destination.

Quelle partie de vos affaires se rapporte aux exportations directes et aux exportations indirectes (c'est-à-dire vendre par l'entremise d'une autre société des pièces d'aéronef, des systèmes ou des sous-systèmes qui sont ensuite exportés)?

Selon vous, quels sont les principaux obstacles ou empêchements à l'expansion des marchés d'exportation dans votre secteur d'activité?

Pensez-vous que les marchés d'exportation seront importants pour vous au cours des deux, cinq ou dix prochaines années? Avez-vous des objectifs définis (programme, région géographique, partenaires, etc.)?

Faites-vous appel aux services d'agents, de distributeurs ou de représentants dans les pays étrangers?

Considérez-vous que leurs services vous en donnent pour votre argent? (C'est-à-dire pour ce qui est des pistes de clients éventuels, du soutien à la commercialisation à l'intérieur du pays, de l'accès aux décideurs, de la valeur comme prolongements de vos propres activités de commercialisation.)

 

2. Information commerciale et promotions

Visitez-vous les foires commerciales axées sur les exportations? Qu'en pensez-vous?

Selon vous, sont-elles efficaces? Dans la négative, pourquoi? Y en a-t-il des bonnes, des mauvaises? Préférez-vous les foires spécialisées ou générales?

Participez-vous à des missions à l'étranger? Avez-vous des observations à formuler?

Avez-vous accès à des sources de renseignements qui vous aident à comprendre les marchés d'exportation? (Quelles sont les sources de renseignements que vous utilisez ou auxquelles vous vous fiez pour vous renseigner sur les possibilités d'exportation, que vous seriez intéressé à approfondir (exploiter davantage)?) Lesquelles, le cas échéant?

Y en a-t-il que vous aimeriez consulter, mais que vous ne faites pas pour des raisons de coût ou de temps? Avez-vous des souhaits ou des idées quant à la manière dont on pourrait vous aider dans ce domaine?

Faites-vous appel au Service des délégués commerciaux? Le cas échéant, avez-vous des remarques à formuler?

Utilisez-vous beaucoup les livrets d'information du MAECI et les autres publications du gouvernement pour vous aider à avoir accès aux possibilités d'exportation ou à explorer ces possibilités?

Faites-vous appel aux services de la CCC ou obtenez-vous des contrats par son entremise?

Faites-vous appel aux services d'EDC? Dans l'affirmative, pensez-vous qu'EDC vous apporte un avantage concurrentiel?

Vous arrive-t-il de combiner vos forces (p. ex. en partageant les frais) lorsque vous voyagez sur les marchés étrangers ou que vous y participez à des foires commerciales, etc.?

 

3. Positionnement sur les marchés

Croyez-vous qu'il soit intéressant de maintenir des profils à jour dans les listes industrielles offertes sur le Web ou imprimées, telles que celles de l'AIAC, l’ADIANS, le WAD, Exportations WIN et Strategis? Vous assurez-vous de l'exactitude des entrées dans les annuaires des grandes publications?

Selon vous, quels sont les objectifs principaux que vise le site Web de votre société?

Faites-vous du commerce électronique d'exportation par Internet (p. ex. renseignements sur les prix, les contrats, l'état des programmes)?

Les fournisseurs de services logistiques (p. ex. les sociétés de transport aérien internationales offrant un accès direct aux marchés d'exportation clés tels que les É.-U., les entreprises de conditionnement, les transitaires, les courtiers en douanes, etc.) sontils suffisants en N.-É. pour vous assurer des communications rapides sans avoir à passer par les autres grands centres de transport au Canada?

Selon vous, les organismes du gouvernement fédéral qui jouent un rôle clé dans la gestion de vos exportations, telle que l'Agence des douanes et du revenu du Canada (traitement douanier des importations et des exportations), offrent-ils des services adéquats en N.-É.?

 

4. Regard vers l'avenir

Votre entreprise peut-elle évoluer dans un environnement « virtuel », c'est-à-dire faire l'échange électronique direct de données techniques et commerciales à l'aide des systèmes informatiques internes pertinents?

Dans quelle mesure est-il important pour vous d'avoir un intégrateur de gros systèmes en N.-É.? Une telle présence vous aiderait-elle à stimuler vos affaires et à développer les marchés d'exportation?

Pensez-vous que votre entreprise consacre des ressources suffisantes à la commercialisation des exportations? Pensez-vous que le secteur privé comprend les besoins en investissement et le cycle de commercialisation à plus long terme qui pourraient vous permettre de rechercher les possibilités d'exportation?

Pensez-vous que l'infrastructure de la N.-É. (et des provinces de l'Atlantique) est suffisante sur le plan des fournisseurs (tant de main-d'oeuvre que de matériel) et des fournisseurs de procédés pour vous permettre d'atteindre une position concurrentielle ou de la conserver?

Quelles autres entreprises ou ressources susceptibles d'être profitables au secteur aérospatial et militaire de la N.-É. aimeriez-vous voir s'installer ici?

Autres remarques ou rétroaction que vous aimeriez retrouver dans notre étude. 

 

Programmes de soutien technologique, un aperçu

1 MDN

R & D pour la défense Canada (RDDC) http://www.drdc-rddc.dnd.ca est l'organisme du MDN responsable des priorités technologiques. Sa stratégie d'investissement technologique (SIT) actuelle comprend 21 projets de recherche et développement.

 

Systèmes intelligents autonomes

Détection et évaluation des menaces chimiques, biologiques et radiologiques

Communications des systèmes d'informations de commandement et de contrôle

Guerre électro-optique

Nouveaux matériaux et technologies des biomolécules

Ergonomie et aide à la décision

Gestion de l'information et des renseignements

Technologies de survie multi-environnementales

Guerre de l'information sur les réseaux

Médecine opérationnelle

Performance de plate-forme et GCVM

Armes de précision

Performance psychologique

Guerre électronique des RF

Détection (aérienne et de surface)

Détection (sous-marine)

Gestion des signatures

Submersible habité autonome et contrôlé à distance

Systèmes spatiaux

Effets des armes

 

2 Collaboration technologique

En raison des modifications dans les chaînes d'approvisionnement décrites dans le présent rapport, certains programmes de soutien gouvernementaux favorisent les situations où des sociétés collaborent afin de mettre au point conjointement des « niveaux supérieurs » de produits et de services qui viendront améliorer de fait la capacité immédiate d'exporter. Le Bureau de développement technologique en collaboration (BDTC), parrainé conjointement par l'IRA du CNRC et l'AIAC, coordonne ces efforts. Le site http://technology.aiac.ca/ renferme un lien vers le document « Canadian Aircraft Technology Road Map ». Le BDTC gère également le guide de référence « Canadian Aerospace Technology Sourcebook » (CATS). Ce guide est une base de données dans Internet visant l'expertise canadienne dans les technologies d'importance déterminante pour l'industrie aérospatiale. Elle se fonde sur le document Cadre technologique de Partenariat technologique Canada. La version 1 du guide comprend les universités, les collèges et les organismes de recherche canadiens, alors que les futures versions devraient inclure les entreprises industrielles et les experts-conseils.

Le CATS vise les buts suivants :

a)       permettre aux membres de l'industrie de trouver les experts en technologie capables de les aider dans leurs projets de R. et D.;

b)       permettre aux chercheurs et aux planificateurs stratégiques de définir les lacunes des secteurs technologiques essentiels et, par conséquent, les possibilités de R. et D.;

c)       permettre de trouver des partenaires faisant équipe pour des projets de développement technologique en collaboration.

Le BDTC et Partenariat technologique Canada (PTC) ont collaboré pour créer le Programme coopératif des industries aérospatiales du Canada dont le but est le suivant :

Encourager les projets de recherche-développement à plusieurs partenaires afin que les fournisseurs canadiens (surtout les PME) de l’aérospatiale et de la défense puissent élaborer les technologies essentielles au maintien et au renforcement de la compétitivité à l’échelle mondiale..

Un appendice à la présente annexe renferme des renseignements additionnels sur le BDTC.

 

3 Conseil national de recherches du Canada (CNRC)

Le Programme d'aide à la recherche industrielle (PARI) du CNRC offre des programmes de soutien pour la mise au point technologique. Il est possible d'obtenir de plus amples renseignements de la personne-ressource régionale, Brian Hachett, qui travaille à Halifax et qui jouit d'une vaste expérience du secteur aérospatial. Le CNRC offre également des services de consultation en technologie et en affaires par l'entremise du Réseau canadien de technologie, à l'adresse http://ctn.nrc.ca/ .

L'Institut de recherche aérospatiale (IRA) du CNRC travaille à l'établissement du Centre de technologies de fabrication en aérospatiale (CTFA). Les installations principales seront à l'Université de Montréal, mais le projet vise à appuyer la mise au point de technologies de fabrication par l'industrie canadienne en mettant l'accent sur les PME. http://www.nrc.ca/cgi-bin/corporate/external.pl?http://www.nrc.ca/iar/

Dans le cadre du Partenariat pour l'investissement au Canada Atlantique, le CNRC travaille également à la mise en oeuvre d'un projet régional qui porte sur des grappes de compétences, http://www.nrc.ca/atlantic/francais/index.html. Les biosciences semblent constituer le point de concentration principal.

Les appendices à la présente annexe fournissent des renseignements additionnels sur certains programmes de soutien gouvernementaux qu'offrent le CNRC et le PTC.

 

4 Autres sources de renseignements

Une grande quantité de renseignements sur les développements technologiques dans les autres provinces est maintenant offerte dans Internet. Le tableau indique quelques-unes des sources de renseignements les plus remarquables. 

 

Adresse Web : http://europa.eu.int/comm/research/growth/gcc/ka04-projects.html

Description : Portail de la recherche en aéronautique de l'UE

 

Adresse Web : http://www.aerosme.com/

Description : Projet visant à encourager la participation des PME à la R. et D. de l'UE

 

Adresse Web : http://www.cordis.lu/fp5/src/programmes.htm

Description : Programmes du Cinquième cadre de l'UE (défense aéronautique en croissance)

 

Adresse Web : http://www.asme.org/gric/2001/Workshop/Agenda05.html

Description : Activité de l'ASME,  décembre 2001; état de la R. et D. aéronautique aux É.-U.

 

Adresse Web : http://www.anvar.fr/

Description : Centre français de l'innovation

 

Adresse Web : http://www.aero-space.nasa.gov/curevent/news/

Description : Bureau de la technologie aérospatiale de la NASA

 

Adresse Web :

Description : Organismes de R. et D. aérospatiale du R.-U.

 

Adresse Web : http://lean.mit.edu/

Description : Lean Aerospace Initiative

 

Avis d'occasions d'affaires

Le Centre

Le Centre des technologies de fabrication en aérospatiale (CTFA) est une nouvelle initiative née d'un partenariat entre le Conseil national de recherches du Canada (CNRC) et Développement économique du Canada pour les régions du Québec. Il vise à développer un noyau de compétences et à mettre au point des méthodes modernes de fabrication pour l'industrie aérospatiale qui permettent une réduction importante des coûts de production tout en maintenant un haut niveau de qualité, de fiabilité et de performance. Ce centre sera construit dans la région métropolitaine de Montréal et identifié comme un laboratoire de l'Institut de recherche aérospatiale (IRA) du CNRC.

Les possibilités d'affaires

L'Institut de recherche aérospatiale invite le secteur aérospatial à exprimer son intérêt dans cette initiative et à lui présenter des soumissions pour des projets de recherche et de développement qui pourraient prendre la forme de projets concertés avec l'IRA, sous l'égide du CTFA. Les domaines d'activités du programme ayant déjà été définis globalement, le CNRC veut s'assurer que dans son exécution le programme mettra l'accent sur les questions prioritaires de l'industrie en R et D, ce qui motive la présente invitation. L'intérêt exprimé par l'industrie aidera le CNRC à choisir le personnel de recherche et le matériel nécessaires à la satisfaction des besoins du programme. Les demandes de propositions portent sur les domaines suivants :

• Procédés évolués d'enlèvement du métal, comme l'usinage à grande vitesse, les techniques adaptatives d'usinage, de fraisage ou de meulage, ou les techniques au rayon laser
• Techniques de pointe en métrologie et en inspection
• Procédés évolués de mise en forme des métaux, comme le formage superplastique, le forgeage de précision ainsi que le forgeage isotherme ou semi-solide
• Techniques de mise en forme par pulvérisation
• Techniques d'assemblage de pointe, comme celles à faisceau électronique ou à faisceau laser, le soudage par friction de proche-en-proche (friction-stir), et d'autres techniques de soudage par friction ainsi que le soudage par impulsion magnétique ou par plasma pulsé
• Procédés de moulage spécialisés, tels que la coulée sous vide ou la coulée de précision
• Techniques des revêtements protecteurs, comme la projection à froid, la vaporisation physique sous faisceau électronique ou les techniques de transformation sol-gel
• Techniques capables de créer des matériaux innovants à utiliser dans les capteurs, les transducteurs ou les circuits avioniques de pointe
• Traitement hors autoclave des composites, comme le moulage par transfert de résine ou des méthodes de pointe pour la fabrication d'outillage à coût réduit
• Systèmes d'information en appui aux opérations de fabrication et aux techniques facilitant une interface efficace entre les opérations de conception et de fabrication
• Applications de la robotique à la fabrication et à l'assemblage.

Cette liste n'est pas exclusive et toutes les soumissions, dans quelque domaine que ce soit, susceptibles de réduire les coûts de fabrication en aérospatiale seront accueillies ainsi que tout nouveau produit pouvant créer des débouchés et des emplois.

Contraintes

Le principal objectif de cet appel est de cerner le matériel de recherche nécessaire aux projets concertés pour que le CNRC puisse l'acquérir afin de le mettre à la disposition des collaborateurs du programme. Le CNRC fera l'acquisition du matériel sélectionné, lequel sera installé au Centre lorsque ce dernier sera construit. On demandera aux collaborateurs d'indiquer s'ils sont prêts à accueillir temporairement le matériel dans leurs locaux jusqu'à ce que le Centre du CNRC soit opérationnel et, dans l'affirmative, à quelles conditions. Dans le cadre du présent appel, aucun fonds d'exploitation destiné à financer les projets retenus ne sera fourni aux organismes ne faisant pas partie du CNRC. Toutefois, le CNRC aidera les soumissionnaires à se procurer des fonds dans le cadre d'autres programmes d'aide gouvernementale. La principale cible de cet appel est l'industrie aérospatiale canadienne. Cependant, les soumissions présentées par les universités et les autres organismes de recherche ayant d'excellentes références dans le domaine de la recherche aérospatiale seront également prises en considération.

Soumissions

Les soumissions ne doivent pas compter plus de cinq pages et elle doivent renfermer les renseignements suivants :

• titre du projet
• nom des organismes collaborateurs
• bref aperçu des activités des organismes collaborateurs description des besoins à satisfaire ou des occasions offertes ainsi que les bénéfices qu'en retirera l'industrie aérospatiale
• bref résumé des travaux à effectuer, y compris la description des principales tâches à exécuter
• description du matériel requis et son coût approximatif (les soumissionnaires doivent présenter les caractéristiques techniques des performances du matériel requis pouvant être utilisées dans les appels d'achat du gouvernement)
• description des ressources que l'organisme collaborateur serait prêt à engager dans le projet.

Échéancier et confidentialité

Les soumissions peuvent être présentées en tout temps. Les projets prometteurs pourront être finalisés par le biais de discussions avec les chefs de projet du CNRC, avant la sélection finale. L'achat du matériel commencera dès que les projets auront étés choisis et acceptés, et il se fera selon les pratiques courantes du gouvernement relatives aux appels d'offres ouverts, en fonction d'exigences définies. Le Conseil national de recherches du Canada préservera la confidentialité de toutes les soumissions, et aucune donnée ne sera divulguée à un tiers sans l'autorisation écrite de l'auteur. Les soumissions seront choisies en fonction de la disponibilité des fonds et de la trésorerie. Il sera vraisemblablement nécessaire de fixer des priorités.

Personne-ressource

Prière d'envoyer vos soumissions à :

Dr. W. Wallace

Directeur général

Institut de recherche aérospatiale

Conseil national de recherches du Canada

Ottawa, Ontario

K1A 0R6

Tél. : (613) 993-0141

Téléc. : (613) 952-7214

Courriel : bill.wallace@nrc.ca

 

 

 

FICHE DOCUMENTAIRE

Initiative de collaboration pour le développement technologique de

l’industrie canadienne de l’aérospatiale

Objectif :

Encourager les projets de recherche-développement à plusieurs partenaires afin que les fournisseurs canadiens (surtout les PME) de l’aérospatiale et de la défense puissent élaborer les technologies essentielles au maintien et au renforcement de la compétitivité à l’échelle mondiale tout en utilisant plus efficacement les ressources restreintes de la R-D.

Caractéristiques principales :

• Partenariat entre le Bureau de collaboration pour le développement technologique, composé de l’Association des industries aérospatiales du Canada (AIAC) et du Conseil national de recherche du Canada (CNRC), et Partenariat technologique Canada (PTC).
• Projet-pilote de trois ans financé par un budget fictif de 9 millions de dollars sur trois ans.
• Collaboration entre les partenaires aux premières étapes de la R-D, qui comporteront un élément important d’innovation et permettront aux membres de l’équipe d’accroître leurs capacités en technologie.
• Coûts de financement partagés moitié-moitié; contribution de PTC pouvant aller de 100 000 dollars à 1 million de dollars par projet.
• Remboursement inconditionnel sur 10 ans.

Simplicité du processus :

• Les entreprises désirant participer présentent une courte lettre d’intérêt au Bureau de collaboration pour le développement technologique.
• Le Comité de sélection du Bureau de collaboration évalue la lettre d’intérêt dans les plus courts délais (probablement trois semaines).
• Les candidats agréés présentent un plan de projet qui est alors examiné par PTC.

Équipes de projet :

Les équipes admissibles doivent comprendre au moins deux entreprises canadiennes de l’aérospatiale et de la défense, dont l’une doit être une PME. Une de ces entreprises canadiennes doit être chef de file du projet. Les chercheurs universitaires, les laboratoires gouvernementaux et les autres organismes publics peuvent également participer au projet.

Domaines admissibles de projet :

• Technologies de la conception
• Technologies environnementales
• Technologies de l’entretien, de la réparation et de la remise en état
• Technologies de la fabrication
• Technologies des matériaux et de la construction
• Technologies des systèmes
• Technologies de la visualization

 

 

 

 

FICHE DOCUMENTAIRE

Initiative de PTC pour l’expansion des fournisseurs

de l’aérospatiale et de la défense

Objectif :

Travailler en partenariat avec les petites et moyennes entreprises canadiennes de l’aérospatiale et de la défense afin de les aider à relever les défis de la mondialisation grâce à l’élaboration et à l’intégration de pratiques et de technologies de calibre international en matière de commerce et de fabrication.

Concept convivial :

• Initiative simple et très ciblée; les activités admissibles et les dispositions contractuelles, y compris celles de remboursement, sont clairement spécifiées et déterminées à l’avance au moyen de méthodes normalisées.
• Tout est fait pour réduire les délais de traitement et le fardeau administratif.
• La procédure de demande sera aussi simple que possible et tiendra dûment compte du fait que les sommes utilisées proviennent des fonds publics.

Activités admissibles au soutien financier :

En règle générale, cette initiative appuiera les catégories d’activités suivantes :

• Systèmes de gestion de la qualité
• Systèmes de fabrication de pointe
• Systèmes de planification de processus
• Cellules et systèmes de robotique
• Études sur le transfert des donnée techniques
• Achat de l’équipement essentiel à la mise en oeuvre des activités du projet

Caractéristiques principales :

• Le montant total des coûts admissibles d’un projet ne doit pas dépasser deux millions de dollars; PTC finance de 40 p. 100 à 50 p. 100 des coûts admissibles, en fonction des besoins.
• Les projets doivent répondre à des critères de pertinence stratégique, de faisabilité technique, de besoin et de remboursement.
• Programme-pilote de trois ans suivi d’une évaluation de son utilité et de ses effets.
• Financement fictif conforme au budget autorisé de PTC : 30 millions de dollars sur trois ans.

Entreprises admissibles :

• L’entreprise est en exploitation au Canada et au moins 33 p. 100 de ses revenus totaux de l’année précédant immédiatement la date de présentation du projet proviennent de ventes à l’industrie de l’aérospatiale et de la défense.
• Ventes totales n’excédant pas 20 millions de dollars par an ou effectifs maxima de 100 employés au moment de la présentation du projet.
• Soumission d’un plan d’entreprise intégrant le projet proposé à la stratégie globale.
• La préférence ira aux projets qui ont des mentors dans de grandes entreprises de niveau I ou II de l’aérospatiale et de la défense. Les mentors peuvent opérer au Canada ou à l’échelle mondiale et doivent consentir à participer au projet proposé. 

 

PROGRAMME COOPÉRATIF

DES INDUSTRIES AÉROSPATIALES

DU CANADA

 

1. INTRODUCTION

En collaboration avec Partenariat technologique Canada (PTC) d’Industrie Canada1, le Bureau des programmes coopératifs (BPC)2, est heureux de demander des lettres d’intérêt (LI) concernant des projets coopératifs de développement technologique dont les frais sont partagés à parts égales. Cette demande de soumissions nationale vise à encourager les sociétés canadiennes du secteur de l’aérospatiale et de la défense3 à mener des projets multipartites de recherche et de développement en vue de maintenir et de renforcer leur compétitivité tout en maximisant l’utilisation des ressources rares.

PTC a affecté 3 millions de dollars par année pendant trois ans au soutien de cette initiative coopérative de développement technologique des sociétés canadiennes d’aérospatiale et de défense. Les propositions seront acceptées jusqu’à ce que les fonds soient engagés. Il est donc recommandé de répondre rapidement à la présente demande.

De cinq (5) à dix (10) accords de contribution devraient être accordés. Les contributions  de PTC vont de 100 000 $ à 1 million de dollars. Le nombre réel de projets dépendra de la qualité des propositions reçues et des besoins en financement.

Si vous avez des questions ou que vous désirez en savoir davantage sur n’importe quel aspect de la présente demande de soumissions, veuillez communiquer avec :

Peter Trau

Gestionnaire, Bureau des programmes coopératifs

Conseil national de recherches du Canada

Institut de recherche aérospatiale

Édifice M-3, chemin Montréal

Ottawa (Ont.) K1A 0R6

Tél. : (613) 993-7929

Télécopieur : (613) 952-7214

Courriel : peter.trau@nrc.ca

Internet : http://www.technology.aiac.ca/

 

2. OBJECTIFS

Le BPC veut favoriser la mise en oeuvre de projets multipartites et coopératifs de R-D visant la mise au point de technologies essentielles dont ont besoin les sociétés aérospatiales canadiennes pour satisfaire aux exigences futures de leurs clients. En encourageant la collaboration multidisciplinaire, le BPC veut instaurer une culture de « solidarité » chez les sociétés canadiennes d’aérospatiale et de défense ainsi que chez les universités et les organismes de recherche en vue de renforcer les capacités de chaque société et de les amener collectivement à utiliser de façon plus efficiente les ressources rares de la R-D tout en réduisant les coûts et les risques. PTC est un fonds d’investissement en technologie qui appuie la recherche, le développement et l’innovation dans les domaines suivants : technologies environnementales, technologies habilitantes et le secteur de l’aérospatiale et de la défense. Il contribue à la réalisation des objectifs du gouvernement : stimuler la croissance économique, créer des emplois et de la richesse et soutenir le développement durable.

 

3. PORTÉE DES PROJETS ET DES ÉQUIPES DE PROJETS

Les propositions de projets approuvées dans le cadre du présent programme auront trait à la R-D liée à des technologies cruciales dont ont besoin plusieurs sociétés canadiennes du secteur de l’aérospatiale et de la défense. Le spectre des technologies admissibles couvre les sept secteurs suivants : (1) technologies de conception; (2) technologies environnementales; (3) technologies de l’entretien, de la réparation et de la révision; (4) technologies de fabrication; (5) technologies de matériel et de structures; (6) technologies des systèmes; (7) technologies de visualisation.

Le document intitulé « Technologie canadienne de conception, de fabrication, de  réparation et de révision des aéronefs — Carte routière technologique (CRT) »4, qui décrit 50 technologies essentielles dont l’industrie aura besoin pour concevoir, construire et entretenir des aéronefs, des systèmes aéronautiques et des composantes d’aéronef, conformément aux exigences des clients au cours de la période de 2001 à 2005, comprend des exemples de technologies qui font partie de ces sept secteurs. Veuillez noter que la CRT comprend une huitième catégorie, les technologies de gestion, lesquelles NE SONT PAS admissibles au présent programme.

Les équipes de projets doivent comprendre au moins deux (2) sociétés canadiennes du secteur de l’aérospatiale et de la défense, y compris au moins une petite ou moyenne entreprise (PME) canadienne d’aérospatiale et de défense5. L’une de ces entreprises doit agir à titre de chef d’équipe/gestionnaire de projet. Les chercheurs universitaires6, les laboratoires gouvernementaux et les autres établissements et organismes publics ou sans but lucratif peuvent participer au projet, mais pas en tant qu’organisation dirigeante. Les sociétés étrangères peuvent participer, mais elles ne peuvent recevoir du financement de PTC7.

Les projets devraient être terminés dans les 36 mois suivant la date à laquelle les coûts engagés pour le projet seront acceptés par PTC, et toutes les activités de développement et d’exploitation des technologies qui en découleront auront lieu au Canada, à moins qu’on décrive et qu’on approuve précisément le contraire.

 

4. PROCÉDURE DE DEMANDE

Le BPC a adopté un processus en deux étapes.

Étape 1 — LI

Faites parvenir à Peter Trau (voir la section 1) une « lettre d’intérêt » (LI) d’une ou de deux pages par courrier électronique, par télécopieur ou par la poste.

La LI devrait comprendre :

• Une brève description du projet;
• La composition et la structure de l’équipe de projet, y compris le nom de la société dirigeante et toutes les coordonnées;
• La pertinence/les avantages du projet pour les membres de l’équipe;
• Un échéancier et un budget préliminaires et les sources de financement du projet.

Pour être prise en considération, la LI doit fournir une définition claire du projet proposé et montrer que tous les participants sont déterminés à mener le projet à bien.

Un comité d’évaluation présidé par le BPC évaluera les LI en fonction d’un certain nombre de critères de sélection du projet, qui sont énumérés ci-dessous. Les demandeurs devraient être informés du statut de leur LI dans les trois semaines de la réception.

Étape 2 — Plan de projet

Les demandeurs dont la LI aura été retenue seront invités à présenter un plan de projet détaillé au BPC. Le plan de projet comprendra trois parties : 1) un énoncé de travail (ET) exhaustif; 2) un accord de collaboration signé par les membres de l’équipe du projet; 3) des renseignements sur la situation financière et économique et sur l’appartenance de chacun des membres de l’équipe industrielle canadienne. La société dirigeante devra remettre son plan de projet au BPC au plus tard huit semaines après avoir été informée du fait qu’on a retenu sa LI.

(1)   L’ET doit comprendre les éléments suivants :

a)      La portée du travail qui sera effectué : aperçu du projet, y compris sa portée, ses objectifs et ses buts généraux en matière de rendement (si cela est possible, cette description doit se limiter à une page).

b)      Les activités et les jalons principaux devraient refléter adéquatement toute la portée du travail à effectuer et constituer des indicateurs que l’on peut vérifier de façon objective. Ces composantes/éléments majeurs doivent être identiques à ceux de l’échéancier du projet et de la ventilation des coûts du projet décrits ci-dessous. Énumérez tous les endroits où le travail sera effectué. Décrivez chaque activité, y compris les défis qui en découlent, les mesures qu’on a mises en place pour atténuer les risques (p. ex. examens du rendement) et les objectifs de rendement prévus.

c)      Les échéanciers du projet et les jalons clés présentés dans un graphique Gantt, y compris les résultats clés de chaque activité.

d)     La ventilation des coûts estimatifs admissibles au projet pour tous les exercices gouvernementaux (du 1er avril au 31 mars) du projet, selon les principales activités. Les coûts admissibles selon PTC sont les coûts de main-d’œuvre directe8, les coûts des matières directes9, les coûts liés aux sous-traitants et aux experts-conseils (qui ne font pas partie de l’équipe), le coût du matériel utilisé à des fins spéciales10, les autres coûts directs11 et les frais généraux12.

e)      La détermination de l’incidence environnementale du projet (un rapport de l’examen environnemental préalable peut être requis pour qu’on puisse déterminer que le projet respecte la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale13).

(2)   L’accord de collaboration14 signé par les membres de l’équipe industrielle de projet détermine la structure organisationnelle et le leadership de l’équipe, la façon dont les coûts du projet seront répartis ainsi que la façon dont la propriété intellectuelle (PI) résultant du projet sera partagée, protégée et exploitée.

(3)   Par souci de confidentialité, chaque membre de l’équipe peut fournir séparément et directement au BPC les renseignements sur sa situation financière et économique et sur son appartenance. Ces renseignements doivent comprendre :

a)      L’appartenance, l’administration et les résultats financiers (trois états financiers historiques vérifiés récents et consécutifs) du membre de l’équipe;

b)      Les ressources financières requises pour la réalisation du projet et les détails du financement (pour chaque exercice gouvernemental), y compris l’aide financière fédérale, provinciale ou municipale, à l’exception des déductions, des allocations ou des crédits d’impôt accordés pour la recherche scientifique et le développement expérimental (RS-DE);

c)      Les avantages escomptés (emplois, impact possible sur la croissance des revenus, progrès technologiques);

d)     Plan d’exploitation de la technologie PI (emplacement géographique, retombées possibles, possibilité de développement futur);

e)      Besoins en investissement de PTC;

f)       Formulaire d’attestation et d’autorisation dûment rempli de PTC15.

Le comité d’évaluation du BPC examinera le plan du projet en fonction des critères de  sélection du projet et des exigences de PTC en matière d’information et évaluera le projet en vue de le soumettre à PTC. Il se pourrait également que les plans de projet soient retournés aux promoteurs afin qu’ils les modifient légèrement sous la supervision du BPC. Par la suite, le BPC soumettra à PTC les projets qui satisfont aux critères de sélection. L’approbation finale des projets est réservée à PTC. La soumission que le BPC présentera à PTC comprendra une évaluation écrite de l’admissibilité, des risques techniques et des capacités des promoteurs, des considérations stratégiques gouvernementales, les avantages technologiques et la pertinence de l’accord de collaboration et l’ET.

PTC examinera attentivement cette évaluation et fera preuve de diligence raisonnable en ce qui concerne l’analyse de rentabilisation, la capacité financière des participants, le besoin d’obtenir de l’aide de PTC et les avantages économiques escomptés. PTC assurera l’administration continue des projets et recourra au soutien technique du BPC pour l’examen des progrès accomplis en fonction des objectifs énoncés.

La date d’admissibilité du projet (c’est-à-dire la date à partir de laquelle les coûts engagés pour la réalisation du projet seront acceptés par PTC) coïncidera avec la date à laquelle PTC recevra le plan de projet terminé.

 

5. DEGRÉ DE CONTRIBUTION ET MODALITÉS DE REMBOURSEMENT DE PTC

PTC acquittera 50 % des coûts de projet admissibles qui seront engagés par la société dirigeante, conformément à l’accord de contribution de PTC, qui sera signé par tous les membres de l'équipe industrielle canadienne qui recevra du financement de PTC. La contribution de PTC sera remboursable en huit versements annuels égaux débutant au cours des deux années suivant la réalisation du projet. Lorsque l'ET est abandonné avant la réalisation du projet et que PTC a versé au plus 30 % du total de l'aide financière autorisée, ou qu'il s'est écoulé moins de douze mois depuis le début du projet, le projet sera considéré comme un échec, et aucun remboursement ne sera requis, à l'exception du recouvrement des coûts engagés pour le  matériel spécial, s'il y a lieu. En ce qui concerne les projets qui dépassent les seuils de 30 % ou de 12 mois, mais qui sont abandonnées pour quelque raison que ce soit avant d'être menés à  bien, il faudra rembourser en un an le montant total de l'aide financière accordée par PTC. PTC percevra les remboursements de chaque membre de l'équipe en fonction de l'aide financière que lui a fournie PTC. Aucun membre de l'équipe ne sera tenu responsable des obligations de remboursement des autres membres de l'équipe.

 

6. CRITÈRES D'ÉVALUATION DU PROJET

Toutes les propositions seront étudiées en fonction d'un ensemble de critères obligatoires. Les projets qui ne satisfont pas aux critères obligatoires ne seront pas soumis à PTC. Les propositions qui y satisferont seront également examinées en fonction d'un ensemble de critères souhaitables. On se fondera sur l'évaluation des propositions en fonction de ces deux ensembles de critères, qui figurent dans le tableau ci-dessous, pour décider de soumettre ou non le projet à PTC et, au bout du compte, si le projet recevra du financement de PTC dans le cadre du Programme coopératif des industries aérospatiales canadiennes.

Les demandeurs doivent être prêts à accepter les modalités générales normalisées des accords de contribution de PTC16.

Les promoteurs peuvent quand même transmettre directement à PTC les projets qui ne se qualifient pas ou qui n'ont pas été sélectionnés dans le cadre de ce programme afin qu'il les examine en fonction de ses modalités normalisées.

 

CRITÈRES D'ÉVALUATION

 

OBLIGATOIRES : 1. Les équipes doivent se composer au moins de deux sociétés canadiennes d'aérospatiale et d'au moins une PME canadienne du secteur de l'aérospatiale (section 3).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : LI - Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Oui/Non

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 2. L'une des sociétés canadiennes qui font partie de l'équipe doit jouer le rôle de chef/gestionnaire de projet (section 3).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : LI - Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Oui/Non

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 3. L'équipe doit montrer qu'elle est fortement déterminée à mener le projet à bien et qu'elle a conclu un accord de collaboration à un projet acceptable (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 4. Le projet doit faire partie d'au moins une des sept catégories technologiques énumérées dans la section 3.

ÉTAPE DE LA DEMANDE : LI - Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Oui/Non

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 5. Le projet doit être novateur et être réalisable sur le plan technique et compte tenu des capacités technologiques combinées des membres de l'équipe (section 4)

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 6. Les membres de l'équipe industrielle doivent être viables sur le plan financier (section 4)

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Aucun

PTC18 : Oui/Non

 

OBLIGATOIRES : 7. Les membres de l'équipe industrielle doivent remplir toute obligation financière actuelle et autre envers le gouvernement fédéral (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Aucun

PTC18 : Oui/Non

 

OBLIGATOIRES : 8. Le projet aura un impact important sur la compétitivité des membres de l'équipe (impact possible sur les emplois et la croissance) (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 9. Le projet doit être mené en grande partie au Canada, et on doit avoir établi un plan d'exploitation acceptable pour la technologie/PI résultante (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 10. Le projet doit être terminé dans les 36 mois suivant la conclusion de l'accord de contribution de PTC (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : LI - Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : Oui/Non

PTC18 : Rapport du BPC

 

OBLIGATOIRES : 11. Le projet ne doit pas nuire à l'environnement (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

SOUHAITABLES : 12. Le projet comprend des travaux effectués dans une ou plusieurs universités ou organisations de recherche canadiennes (section 3).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : LI - Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

SOUHAITABLES : 13. Le projet renforce les capacités de l'industrie aérospatiale canadienne au-delà des membres de l'équipe (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

SOUHAITABLES : 14. Le projet renforce les liens de production-distribution établis avec les clients intérieurs et étrangers (section 4).

ÉTAPE DE LA DEMANDE : Plan du projet

ÉVALUATION

BPC17 : EBAMI

PTC18 : Rapport du BPC

 

7. CONFIDENTIALITÉ

Tous les renseignements que les équipes transmettront au BPC resteront exclusifs et confidentiels. Chaque société peut présenter séparément les renseignements sur son appartenance et sa situation financière et économique. Ces données ne seront pas révélées aux autres membres de l'équipe.

PTC ne divulguera aucun renseignement commercial à caractère confidentiel que lui transmettront les entreprises, à moins que : l'entreprise en fasse la demande expresse; que la loi exige que ces renseignements soient communiqués19; que le ministre de l'Industrie exige que l'information soit communiquée à un conseil commercial international ou interne aux fins du règlement d'un conflit dans lequel le Canada est impliqué ou intervient. En conséquence, les entreprises devraient annoter tout renseignement commercial qu'elles considèrent comme étant confidentiel.

 

8. ÉCHÉANCIER

Veuillez noter qu'on apposera le timbre-dateur sur les LI et les plans de projet finaux. Si le nombre de propositions admissibles dépasse le budget de financement de PTC, on accordera la priorité aux propositions reçues en premier.

 

 

 

Partenariat technologique Canada

Attestation et autorisation

J’atteste que :

• l’information fournie dans la présente proposition d’investissement et les annexes est exacte et complète;
• (nom de l’entreprise) respecte toutes ses obligations financières et autres envers le gouvernement fédéral, y compris les autres accords de contribution; l’exécution du projet proposé n’empêchera pas (nom de l’entreprise) de continuer de respecter ses obligations ni de conserver les avantages économiques prévus par les autres accords; ces obligations n’empêcheront d’aucune façon (nom de l’entreprise) de remplir ses obligations relatives au projet proposé;
• le travail prévu dans le cadre du (nom de l’initiative de R-D) sera accompli conformément aux exigences de tous les organismes de réglementation qui réglementent (nom de l’entreprise) en ce qui concerne ce projet;
• (nom de l’entreprise) indiquera si elle recourt aux services de lobbyistes pour ce qui est de sa proposition d’investissement. Si elle engage un lobbyiste à cette fin, ce dernier doit se conformer à la Loi sur l’enregistrement des lobbyistes;
• (nom de l’entreprise) se conforme actuellement à toutes les exigences municipales, provinciales et fédérales en ce qui concerne l’environnement;

J’autorise Partenariat technologique Canada (PTC) à recueillir auprès d’autres sources d’aide gouvernementale les renseignements nécessaires pour s’assurer que l’aide n’est pas fournie en double et confirmer que tous les accords sont respectés, et à partager ces renseignements avec elles.

Je comprends qu’aucun renseignement commercial confidentiel fourni dans le cadre de la présente proposition d’investissement et de ses annexes ne sera divulgué, à moins qu’il en soit spécifié autrement par (nom de l’entreprise); que la loi exige qu’ils soient communiqués; ou que le ministre de l’Industrie exige qu’ils soient communiqués à un conseil commercial international ou interne aux fins du  règlement d’un conflit dans lequel le Canada est impliqué ou intervient.

Je comprends que PTC est un programme discrétionnaire assujetti à l’accessibilité du financement et que ce n’est pas parce que la proposition d’investissement complète satisfait en partie ou en totalité aux critères d’évaluation ou qu’on répond aux demandes d’information des agents d’investissement de PTC en ce qui concerne une proposition d’investissement que le financement sera accordé. Tous les demandeurs dont les projets sont approuvés au titre du financement de PTC en seront informés par écrit.

Je reconnais que toute proposition d’investissement approuvée peut être annoncée publiquement.

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Nom/Titre

  

Sources de renseignements

1 Services de nouvelles et de renseignements et sites connexes

• Aviation Today – http://aviationtoday.com – Service hebdomadaire gratuit de courriels avec quelques sites d'accès payant offrant des comptes rendus plus spécialisés et plus détaillés, encore une fois concentrés sur les sujets liés à l'aviation commerciale et générale.
• AviationNow – http://www.aviationnow.com - Publié par Aviation Week de McGraw-Hill, accès journalier gratuit en plus de l'accès payant à d'autres sites tels qu'Aviation Daily et Aerospace Daily.
• SpeedNews – http://www.speednews.com – Service de nouvelles hebdomadaire à accès payant et service de nouvelles de la défense bi-mensuel à accès payant, les deux offrant des manchettes (octroi de contrats, mises à jour sur les programmes, changements aux flottes aériennes, changements de personnel, prévisions de l'industrie) avec des pages de calendrier des événements, des conférences de l'industrie avec les ordres du jour, etc.
• Yahoo! Finance – Service de nouvelles du secteur de l'aérospatiale et de la défense – http://www.yahoo.com – service de veille des informations avec souscription comprenant des mises à jour journalières et horaires.
• McGraw-Hill publie le World Aviation Directory et d'autres magazines et répertoires en plus d'AviationNow (par exemple, Weekly of Business Aviation, Airports, ATC Market Report, Homeland Security and Defense, Aviation Week Intelligence et Overhaul and Maintenance) ainsi que des renseignements sur toutes les conférences et les salons dans ce domaine – http://www.mcgraw-hill.com.
• Aerospacemedia publie plusieurs versions d'Interavia, une série de magazines mensuels publiés en Europe et visant un certain nombre de régions géographiques, outre les manchettes de l'aérospatiale – http://www.interaviabt.com.
• AvWeb - http://www.avweb.com/ - bulletin bihebdomadaire diffusé par courriel gratuit, sous forme de résumé, qui se concentre sur des sujets liés à l'aviation commerciale et générale et offrant l'accès gratuit à des rapports plus détaillés complétant les résumés.
• Defence Systems Daily www.defence-data.com offre un excellent sommaire quotidien des nouvelles de l'industrie de la défense. Le site renferme des liens vers des sources spécialisées relatives à l'Afrique australe et à l'Australasie.
• Le Groupe Shephard publie un certain nombre de magazines d'origine britannique – http://www.shephard.co.uk – portant sur le monde de l'aérospatiale et de la défense. Ce sont notamment les magazines Helicopter World, Defence Helicopter, Unmanned Vehicles, Regional Airline World, Inflight (distractions en vol/IFE) et AirAmbulance. Les nouvelles portant sur les hélicoptères paraissent au site www.rotorhub.com. Le Groupe Shephard est également très actif dans le domaine des conférences et des expositions, c'est-à-dire la guerre électronique, la vision nocturne, la recherche et le sauvetage et les véhicules sans pilote.
• L'organisme américain National Defense Industries Association – http://www.ndia.org – publie le National Defense Magazine, http://www.nationaldefensemagazine.org, qui diffuse de l'information sur les événements et les expositions de défense et navals, y compris ceux parrainés par la National Training Systems Association – http://www.trainingsystems.org.
• Des mises à jour quotidiennes des nouvelles du Pentagon sont disponibles au site http://insidedefense.com.
• La Naval League des États-Unis publie www.seapowermagazine.org, qui organise le colloque annuel sur la technologie et les systèmes mer-air-espace.
• Naval Technology http://www.naval-technology.com/ est un site complet diffusant des nouvelles et des renseignements sur le programme naval, dont une liste des programmes comprenant les principaux fournisseurs dans certains cas.
• Janes, http://www.janes.com, est le principal éditeur de répertoires et de magazines portant sur toutes les facettes de la défense (air, terre, mer et C4I) et de l'aérospatiale, dont Jane’s Defence Weekly, Navy International, Naval Construction and Retrofit, Naval Weapon Systems, Defence Upgrades, Intelligence Digest et International Defense Review.
• Voici un échantillon des nombreux sites du gouvernement américain et des forces armées des É.-U. portant sur les acquisitions et le développement :

General Accounting Office (GAO) du gouvernement des É.-U. www.gao.gov;

FedBizOpps, www.fedbizopps.gov, énumère les occasions d'affaires offertes par le gouvernement fédéral et remplace en fait la publication Commerce Business Daily;

le principal portail du département de la Défense (DoD) relatif aux occasions d'affaires se trouve à l’URL http://www.dodbusopps.com;

DEFENSElink (http://www.defenselink.mil) diffuse de l'information de premier plan sur le DoD;

ARNet, à http://www.arnet.gov/, renferme de l'information sur la réforme des acquisitions;

le site Web du registre central des fournisseurs de l'organisme Defence Logistics Information Service (DLIS) se trouve à l'adresse http://www.dlis.dla.mil/ccr/default.asp;

le site Web du sous-secrétaire à la Défense pour les acquisitions, la technologie et la logistique se trouve à l’adresse http://www.acq.osd.mil/. Il s'agit du plus important site relatif aux acquisitions fournissant des renseignements sur les marches à suivre et les politiques;

le site de l'organisme Office of Naval Research (ONR) de la Marine américaine http://www.onr.navy.mil diffuse des renseignements sur les programmes et les projets axés sur l'avenir;

le site Web du groupe Naval Aviation Systems Team http://www.navair.navy.mil/products/products.cfm renferme des renseignements sur les divers programmes de modernisation de l'aéronavale;

l'organisme Defense Advanced Research Projects Agency (DARPA) est le principal organisme de recherche et développement du département de la Défense (DoD) et son site Web se trouve à l'adresse www.darpa.mil;

la page du Secretary of the Air Force Acquisition (SAF/AQ) http://www.safaq.hq.af.mil renferme des renseignements sur les programmes d'acquisition de l'Aviation américaine, notamment sur la réforme des acquisitions;

les renseignements sur la réforme des acquisitions de la Marine américaine se trouvent à l'adresse http://www.acq-ref.navy.mil/index.cfm;

http://www.nawcad.navy.mil/ est le site Web de l'organisme Naval Air Warfare Center-Aircraft Division;

les renseignements sur la conférence 2002 sur le partenariat Marine-industrie de R. et D. de l'organisme Office of Naval Research (ONR) se trouvent à l'adresse http://www.naval-industrypartners.com;

l'organisme Defense Logistics Agency (DLA) http://www.dla.mil fournit le soutien logistique aux forces militaires américaines, et son site comprend une section sur les occasions d'affaires;

l'organisme Defense Modeling and Simulation Office (DMSO) a un site Web de grande qualité à l'adresse https://www.dmso.mil/public/;

le site Web du Special Operations Command contient une page intitulée « USSOCOM Special Operations Acquisition and Logistics » conçue spécialement pour aider les entreprises à faire des affaires avec le SOCOM, à l'adresse http://soal.socom.mil;

le site Web du groupe Directors of Information Management (DOIM) de l'Armée américaine, à l'adresse http://www.doim.army.mil/, renferme des renseignements variés sur les systèmes d'information;

l'organisme Defense Technical Information Center (DTIC) est au coeur de la collecte et de la diffusion des renseignements scientifiques et techniques pour le département de la Défense (DOD), et son site Web est à l'adresse www.dtic.mil;

http://jcs.mil/ renferme des renseignements sur les essais et la formation du DoD, et l'organisme Joint Program Office for Test and Evaluation (JPO(T&E)) en assure la gestion;

le site Web http://www.ndia.org/ appartient à la National Defense Industrial Association (NDIA), une association internationale apolitique et sans but lucratif;

le site Web du programme Deepwater de la garde côtière américaine se trouve à l'adresse http://www.uscg.mil/Deepwater.

 

2 Sites du gouvernement canadien

• le MAECI a ouvert le site http://www.can-am.gc.ca/sell2usgov récemment et y présente des renseignements et des liens vers les ventes au gouvernement des É.-U.
• Le site Web de la Corporation commerciale canadienne donne des renseignements complets sur la manière de transiger avec le DoD des É.-U. et la NASA : http://www.ccc.ca/fre/ser_cdn_exp.cfm.
• Le site http://www.sourcecan.com/ du gouvernement canadien renferme des renseignements sur les besoins du gouvernement des É.-U. reliés à la sécurité.

3 Occasions d'affaires

• Le site des occasions d'affaires du gouvernement des É.-U. (FedBizOpps/Commerce Business Daily) – http://cbd.cos.com – offre des mises à jour quotidiennes des débouchés offerts par tous les départements fédéraux. Il énumère les avis des projets d'acquisition prévus du gouvernement, les marchés octroyés, les ventes de biens du gouvernement et d'autres renseignements sur les acquisitions d'un montant de plus de 25 000 $. Il y a des frais d'accès. Il s'agit d'un service très complet qui peut être particulièrement utile aux sociétés qui oeuvrent dans les secteurs de la défense et de la construction navale à l'extérieur du groupe principal de l'aérospatiale, en Nouvelle-Écosse.
• MERX (service de soumissions du gouvernement canadien) – http://www.merx.bmo.com  constitue un outil indispensable pour faire affaire avec le gouvernement canadien et ses organismes. Il offre des mises à jour quotidiennes sur tous les approvisionnements du gouvernement fédéral ainsi que certaines occasions offertes par des organismes provinciaux, municipaux et éducatifs. Des frais d'accès mensuels peu élevés sont exigés ainsi que des frais de téléchargement ou d'expédition des documents d'offre.

 

4 Publications sur l'aviation

Il y a de nombreuses publications sur l'aviation et quelques-unes se révèlent des sources de renseignements très utiles en matière de nouvelles hebdomadaires, de sondages annuels et semestriels et d'articles techniques.

• Flight International – http://www.flightinternational.com - Publication hebdomadaire de Reed Business Information, à l'adresse http://www.reedbusiness.com.
• Aviation Week and Space Technology – http://www.aviationnow.com – Publication hebdomadaire (en plus d'un guide de référence sur l'aérospatiale et de numéros spéciaux sur des expositions).
• Wings (publication canadienne) – http://www.wingsmagazine.com - Publication bimestrielle.
• Aviation International News – http://www.ainonline.com - Publication mensuelle à laquelle s'ajoutent des numéros spéciaux sur les expositions.
• Helicopters (pendant de la publication Wings) – http://www.helicoptersmagazine.com - Publication bimestrielle.
• Génie technologique et maintenance des aéronefs – http://www.aviation-industry.com – Publication mensuelle.
• Rotor and Wing – http://www.rotorandwing.com – Publication mensuelle.
• Rotor – http://www.rotor.com – Publication trimestrielle.

 

Centre de commercialisation de l'industrie aéronautique du

Royaume-Uni

L’information commerciale

au bout des doigts

www.sbac.co.uk

The Society of British Aerospace Companies

 

Introduction

Dans le cadre de son projet

de faire de l'industrie aérospatiale britannique un chef de file mondial, la SBAC a lancé le Centre de commercialisation de l'industrie aéronautique du Royaume-Uni (le centre de commercialisation) lors de l'exposition internationale et de la démonstration aérienne de Farnborough, en septembre 1998.

Le centre de commercialisation

est un service de renseignements interactif auquel on a accès par Internet et qui fournit aux responsables de l'expansion commerciale et de la commercialisation de l'information commerciale essentielle et des renseignements sur les contacts.

La position unique de la SBAC

à titre d'association manufacturière de l'industrie aérospatiale du R.-U. permet au centre de commercialisation de réunir les meilleurs fournisseurs de renseignements de l'industrie et les propres chercheurs de la SBAC affectés à la tâche pour créer un centre d'information polyvalent. Le centre de commercialisation représente la source unique la plus complète d'information commerciale dont dispose l'industrie aérospatiale du R.-U.

 

Avantages

Comment le centre de commercialisation vous aidera

Le centre de commercialisation a été mis sur pied par l'industrie et pour l'industrie, afin de répondre à tous vos besoins en matière de renseignements, permettant ainsi à votre entreprise d'avoir accès à de nouveaux marchés et à de nouveaux projets.

Soyez informé

• Des résumés quotidiens des nouvelles de l'industrie partout dans le monde.
• Réception de courriels journaliers vous informant des nouveautés.
• Toujours au fait de l’actualité, adapté aux besoins et flexible, le centre de commercialisation poursuit sa croissance en taille et en valeur.

Maintenez le contact

• Réseau avec notre équipe virtuelle d'experts de l'industrie.
• Établir le contact avec le personnel gouvernemental clé.
• Liens avec les autres sites Web de l'aérospatiale.
• Accès à des contacts industriels utiles partout dans le monde.

Gagnez du temps

• Accès rapide et facile à une foule de renseignements tant civils que militaires de l'industrie.
• Le système convivial vous permet de faire des recherches sur des sujets précis.
• Vos besoins en renseignements sont comblés à partir d'une seule source.

Économisez de l'argent

• Les frais d'abonnement peu élevés de la SBAC permettent aux petites entreprises du R.-U., qui peuvent disposer de ressources restreintes, d'avoir accès à l'information commerciale essentielle.
• Les grandes sociétés peuvent également réaliser des économies en achetant des permis multi-utilisateurs tout en profitant d'une remise négociée, ce qui assure à leur personnel clé les renseignements commerciaux indispensables, moyennant un simple clic de souris.

Le centre de commercialisation n'a pas été conçu qu'à l'intention des spécialistes en commercialisation et des analystes, mais aussi pour tout professionnel de l'industrie qui doit se tenir au courant des plus récentes nouvelles ou qui a besoin de trouver toute l'information à un même endroit.

 

Sources de renseignements

Le centre de commercialisation donne accès à cinq des fournisseurs de renseignements les plus connus de l'industrie.

Air Transport Intelligence (ATI)

vous apporte chaque jour les plus récentes nouvelles sur le transport aérien de partout dans le monde, dès que l'événement se produit.

Aerospace Market News,

du Industry Research Group, est une publication trimestrielle qui fait une revue de ce qui se passe dans l'ensemble du marché.

Defence Intelligence Tracker,

publié par le Walters Research Group, renferme des résumés de toutes les nouvelles commerciales de source ouverte afin de donner aux utilisateurs un accès instantané à toutes les facettes du marché mondial pour la défense. Il souligne les détails des programmes courants et futurs, des débouchés commerciaux, les lancements de nouveaux produits technologiques ainsi que des stratégies nationales et des sociétés.

Forecast International

est un chef de file parmi les fournisseurs d'information commerciale de l'industrie. Par l'entremise du centre de commercialisation, Forecast International fournit une sélection thématique de revues du marché et d'études de l'industrie.

Les fichiers de données logistiques fédérales de USA Information Systems

renferment des renseignements sur toutes les sociétés qui font affaire avec le département de la Défense des É.-U., dont le nom et l'adresse de la société, ses numéros de téléphone et de télécopieur, la liste des NNO et des numéros d'identification d'article de l'OTAN des articles qu'elle fabrique, assemble ou fournit, le prix de vente de l'article, la quantité vendue, à qui et quand.

 

Recherches SBAC

Le centre de commercialisation diffuse des résultats de recherche sous une forme que n'offre aucune autre source. Cette recherche donne une connaissance approfondie de l'industrie et revêt une valeur inestimable lors de la planification des stratégies de commercialisation.

Statistiques

Un assortiment complet de statistiques sur l'industrie, allant des renseignements sur les parts du marché aux taux de change en passant par les analyses sectorielles.

Bibliothèques de pays

Une recherche approfondie sur les marchés prioritaires du R.-U. (que la SBAC juge offrir le plus grand potentiel d'exportation à l'industrie du R.-U.) a permis à la SBAC de concevoir d'une manière exclusive une bibliothèque nationale pour chaque marché potentiel. Ces bibliothèques renferment des renseignements sur les sociétés aérospatiales, les sociétés aériennes, les associations manufacturières, les forces armées, les sites Web du gouvernement du R.-U. et des gouvernements étrangers, les salons de l'aéronautique et les foires commerciales, les organismes de réglementation, la recherche sur le marché et les organismes de défense aérospatiale.

Base de données sur l'avion d'attaque interarmées (JSF)

Cette base de données, créée exclusivement à l'intention du centre de commercialisation, contient plus de 150 dossiers d'activités et de produits distincts pour la mise au point de l'avion de démonstration du concept de JSF.

Recherche future

Le centre de commercialisation prend de la valeur pour l'industrie à mesure qu'il se développe. Notre but est de grandir selon les changements qui surviennent dans l'industrie et de répondre aux besoins de nos membres. Les développements comprennent une analyse approfondie du programme A3XX et une étude du marché nord-américain portant sur les incidences du regroupement de l'industrie et le processus d'entrée sur le marché. Nous invitons les membres du centre de commercialisation à faire des suggestions à la SBAC sur les renseignements qu'ils aimeraient retrouver, que ce soit sur les nouveaux marchés ou sur des programmes en cours.

 

Interactif - Réseautage de l'information

L'une des fonctions particulières et parmi les plus importantes du centre de commercialisation est sa capacité d'interactivité. Tous ses membres peuvent autant ajouter que recevoir des renseignements.

Experts de l'industrie

Tous les membres du centre de commercialisation ont un profil individuel indiquant leur adresse électronique, leur numéro de téléphone, leurs responsabilités et des détails sur l'entreprise. Cette équipe virtuelle peut communiquer à tous les niveaux et échanger des points de vue et des renseignements sur le marché.

Guide gouvernemental

Le guide de soutien à l'exportation est conçu pour aider les sociétés du R.-U. à se retrouver parmi les organismes et les ministères gouvernementaux qui appuient l'industrie aérospatiale du R.-U.

 

Le Centre de commercialisation aérospatial du R.-U. est ouvert à toutes les sociétés aérospatiales du R.-U. et à tous les organismes gouvernementaux.

 

Pour obtenir de plus amples renseignements

ou une démonstration en direct, veuillez appeler Marie-Pierre Bettoni, à la SBAC, au numéro 020 7227 1022.

Ensuite?

Quand nous recevrons votre formulaire de demande, nous vous ferons parvenir une trousse de bienvenue. Cette trousse comprendra notamment votre mot de passe personnel et un manuel convivial pour vous aider à démarrer.

Une facture vous sera envoyée à ce moment. Nous acceptons les paiements par carte de crédit.

Le centre est une solution sans but lucratif à l'intention de l'industrie du R.-U. et il reçoit le soutien du ministère de l'Industrie et du Commerce et de la SBAC.

 

Centre

de commercialisation

aérospatial

du R.-U.

« C'est une source de renseignements centrale très importante, particulièrement pour les petites entreprises, mais également pour les grandes entreprises… Notre utilisation augmentera considérablement au cours des six prochains mois. »

Chef des études de marché, Smiths Industries

« C'est beaucoup plus avancé que tout ce que nous pourrions réaliser seuls. »

St Bernard Composites

« C'est le meilleur point de départ d'idées sur n'importe quel sujet. C'est une excellente optimisation des ressources. »

Directeur de l'expansion commerciale, Rolls-Royce Aerospace Engines

« C'est la plus utile de mes sources de renseignements. »

Directeur de la commercialisation, Darchem Engineering Ltd

 

www.sbac.co.uk

 

The Society of British Aerospace Companies

Duxbury House, 60 Petty France, Victoria, London Sw1H 9EU

Tél. : (+44) 020 7227 1000 Téléc. : (+44) 020 7227 1067

 

 

A selection of predominantly military trade shows and other events

Information systems focus

2002/2003

 

2002

May 11-15                                              AAAA                                                                                    Nashville, TN

Army Aviation Association of America

http://www.quad-a.org/

May 13-16                                              DOIM Conference                                                                  Atlanta, GA

US Army Directorate of Information Management

http://www.doim.army.mil/dc2002/GenInfo.htm

May 21-24                                                                                                                                         Clearwater Beach, FL.

Aircraft Maintenance Management Seminar and Workshop

May 21-22                                              IQPC Network Centric Warfare                                              Arlington, VA

International Quality and Productivity center)

http://www.iqpc.com

May 28-30                                              Fort Rucker Army Aviation Industry Day                              Fort Rucker, AL

American Helicopter Society

http://www.vtol.org/

June 3-6                                                  Special Ops                                                                       Tampa, FL

Special Operations Command (SOCOM)

http://www.socom.mil/

June 11-13                                              TechNet International 2002                                               Washington, DC

AFCEA International.

http://www.technet2002.org

June 17-21                                              Eurosatory                                                                         Villepinte, France

http://www.eurosatory.com/affiche2.htm

June 17-19                              Defense Modeling and Simulation Annual Forum                             Norfolk, VA.

Defense Modelijng and Simulation Office, US DOD

https://www.dmso.mil/public/

July 9-11                                                 AUVSI                                                                                   Orlando Fl

Association for Unmanned Air Vehicle Systems Inc.

http://www.erols.com/auvsicc/index.html

August 19-22                                          Testing and Training Symposium                                         Orlando, FL

National Defense Industries Association

http://register.ndia.org/interview/register.ndia?~Brochure~2070

Sep 7-9                                                    NGAUS                                                                               Long Beach, CA

National Guard Association of USA.

http://www.ngaus.org/

Sep 16-18                                AFA Aerospace Technology Exposiiton                                               Washington DC

Air Force Association

www.afa.org

Sept 16-18                               Advanced Distributed Learning Conference                                        Alexandria, VA.

Advanced Distributed Learning (ADL)

www.adlnet.org

3rd Annual Aviation Industry Suppliers Conference in Europe (AISCE-3) – 23-25 September, 2002, Toulouse, France.

http://www.speednews.com/Conference/euroconference.html

Oct 7-10                                                  MILCOM                                                                               Anaheim,CA

Military Communications Conference

http://www.milcom.org/2002/

Oct 1-3                                    Aerospace Expo Conference and Exhibition                                        Los Angeles, CA.

http://www.aviationweek.com/conferences/aemain.htm

October 16-16 Collaboration Strategies for Aerospace MRO Dallas, TX.

Oct 21-23                                                AUSA                                                                                   Washington DC

Association of the United States Army

http://www.ausa.org/

Oct 27-30                                                AOC National                                                                       Nashville, TN

Association of Old Crows (Electronic warfare)

http://www.aochq.org/

Dec 2-5                                                   ITSEC                                                                                  Orlando, FL

Interservice/industry simulation and education conference

 

2003

Jan 14-16                                                AFCEA Intl., U.S. Naval Institute                                          San Diego, CA

Armed Forces Communications and Electronics Association

http://www.afcea.org/

Feb. 26-28                                               AUSA Winter Symposium                                                     Ft. Lauderdale, FL

Association of the US Army

www.ausa.org

April 15-17                                             MRO Conference and Exhibition                                            Ft. Lauderdale, FL.

http://www.aviationweek.com/conferences/mromain.htm

April 15-17                                             Sea-Air-Space Exposiiton                                                       Washington, DC

Navy League of the USA

www.navyleague.org

April 24-26                                             AEA Annual Convention                                                        Orlando, FL

Aircraft Electronics Association

www.aea.net

April 29 - May 1                                     ITEC                                                                                       London, England

International Training and Education Conference

www.itec.co.uk

May 14-16                              World Aviation Training Conference and Tradeshow                             Dallas, TX.

http://www.trainingsystems.org/events/21D0/index.cfm

 

 

Quelques programmes militaires des États-Unis

La présente annexe résume quelques programmes de développement en cours ou proposés. Ce sommaire axé sur l'aviation se concentre sur les plates-formes. Il demeure toutefois important d'être conscient que les mises au point de la puissance militaire reposent de plus en plus sur des « réseaux » en insistant sur la « conduite de la guerre réseau centrique ». Cela a amené la concentration croissante des architectures des systèmes sur la gestion des renseignements et le commandement, le contrôle et les communications intégrés. L'évolution a amené certaines personnes à croire que les sources de données et de renseignements (capteurs) sont adéquats, mais que le point faible se situe dans leur partage et leur interprétation efficaces. Le contexte actuel alimente également la tendance vers la flexibilité et le déploiement rapide de petites unités opérationnelles spécialisées.

Cette « transformation » proposée provoque un « combat furieux autour du budget pour déterminer de combien de personnes et de machines les forces armées américaines ont besoin et comment les nouveaux fonds doivent être dépensés ». L'annulation du projet Crusader de l'Armée des É.-U. est un récent exemple frappant.

Il y a également la question connexe des contributions relatives des véhicules aériens avec et sans pilote (UAV). Encore une fois, les UAV suscitent un intérêt nettement accru. Tandis que certains croient que les aéronefs pilotés perdront beaucoup d'importance, ce qui exige une réduction du volume des programmes ou l'annulation de programmes, d'autres pensent que la transition sera beaucoup plus lente et que « l'exploitabilité opérationnelle » entière des UAV mettra du temps à devenir réalité.

 

1 Avion d'attaque interarmées (JSF) de Lockheed Martin

Le plus connu est le JSF pour lequel la société Lockheed Martin est l'entrepreneur principal et les sociétés Northrop Grumman et BAE Systems, les partenaires de niveau I et les sous-traitants principaux. L'USAF a attribué la désignation F-35 au JSF. Le plan du programme initial prévoit la construction de 3 002 avions de série qu'achèteront l'USAF, l'USN, l'USMC et la RAF du R.-U. au cours de la période allant de l’exercice 2006 à l’exercice 2026, en plus de 21 avions de présérie destinés à la CDS (conception et définition des systèmes). Ce programme deviendra la plus importante acquisition de matériel de guerre jamais annoncée dont les estimations initiales s'établissent à 200 milliards de dollars et à plus de un billion de dollars au cours de son cycle de vie complet de 40 ans. On prévoit que d'autres pays, comme les Pays-Bas par exemple, se joindront au programme comme partenaires de niveau III, comme l'a fait le Canada. En tout, en incluant les achats de pays tiers, on prévoit que les commandes porteront sur 4 500 avions.

Le 7 février 2002, le Canada a annoncé la signature d'un protocole d'entente avec les États-Unis, faisait de lui un partenaire de niveau III à la phase de CDS. La participation du Canada comprend notamment une contribution de 150 millions de dollars US (240 millions de dollars CAN) au cours des 10 années de la phase de CDS.

Le programme donnera au Canada accès à certaines technologies de pointe du programme tout en donnant à l'industrie canadienne une occasion de participer au programme de CDS en lui ouvrant l'accès à une grande variété des technologies du programme de JSF, à des données et à de nouvelles méthodes gestionnelles et scientifiques, pour ce projet et pour d'autres. Toutefois, le temps est relativement court et les occasions seront bientôt saisies.

Lors de nos discussions avec des participants potentiels de la Nouvelle-Écosse, nous avons remarqué que seulement trois sociétés s'étaient inscrites (à la fin de 2001) auprès de la DGPII du MDN à titre de soumissionnaires potentiels. Ces trois sociétés sont EADS Composites Atlantic, Focal Technologies et Pivotal Power. Nous avons été encouragés de noter que d'autres sociétés avec lesquelles nous avons eu des discussions envisageaient sérieusement de participer, même si certaines ont formulé des commentaires sur les quantités relativement peu élevées de cellules de CDS et les cycles de développement prolongés, jusqu'à cinq ou six ans, avant que les cadences de production initiales n'augmentent.

D'après l'expérience vécue par les deux conseillers des études jusqu'à maintenant, nous devons signaler que, bien que les retombées potentielles de l'obtention des contrats du JSF soient très considérables, les efforts nécessaires à la présentation des offres peuvent exiger d’importantes ressources humaines et monétaires. Nous avons noté qu'il peut être onéreux de satisfaire aux conditions de soumission des DP ou des appels d'offres. Cependant, nous considérons qu'une fois que les réponses « passe-partout » auront été fournies, une partie importante de ces réponses pourra servir pour les offres subséquentes, étant donné que le mode d'acquisition sera vraisemblablement adapté à d'autres acquisitions d'équipement militaire des É.-U. Le programme de développement des marchés d'exportation (PDME) du ministère des Affaires étrangères et du Commerce international (MAECI) peut offrir du soutien financier pour la préparation des offres.

Il a été encourageant en outre de noter que les sociétés qui se sont montré intéressées à participer au programme des JSF ne s'arrêtaient pas à Lockheed Martin comme entrepreneur principal et se montraient désireuses de se servir des séances d'initiation, des missions (étrangères et à l'étranger), des séances d'information à l'intention du secteur privé, etc. comme « canalisation » conduisant aux principaux sous-traitants. Nous croyons que le JSF-F-35 représente des occasions importantes pour les sociétés du Canada et de la Nouvelle-Écosse. Nous avons donc joint une liste des membres de l'équipe d'envergure mondiale du JSF par société et lieu de fabrication dans le cas des sociétés déjà sélectionnées pour participer à ce programme.

 

2 F-16 et F-22 de Lockheed Martin

Les sociétés considèrent également les très gros chiffres des autres programmes de Lockheed Martin, par exemple ceux du Falcon F-16 et du Raptor F-22, comme des occasions d'affaires. Le F-16 est en service dans 22 pays, alors que plus de 4 000 avions ont été livrés jusqu'à maintenant. Les livraisons du modèle block 50 (avions 50+) débutent cette année alors que celle du modèle block 60 (prochaine génération de F-16) sont prévues pour 2004. Le département de la Défense américain estime à 12,7 milliards de dollars US la valeur du programme (de 1997 à 2020) en soutien post-production, ce qui comprend notamment les réparations de composantes importantes, les retours, les achats de trousse de modification et le soutien sur place. Le retrait de l'USAF est prévu pour 2025.

Le programme du F-22 a vu la mise en vente récente de 23 avions de série de lot 3 pour livraison d'ici 2005. D'ici décembre 2003, on prévoit une cadence de production élevée de 36 avions par année pour les livraisons jusqu'en 2013. Quelque 240 sociétés américaines sont considérées comme des sous-traitants importants en plus de 1 150 autres entreprises américaines et des sociétés dans sept autres pays qui participent au programme. Alors que le F-22 en est maintenant au stade de la production initiale, le gouvernement des É.-U. procède à un examen minutieux du programme dont la réalisation accuse du retard et dépasse les prévisions budgétaires, ce qui pourrait donner à des sociétés de la Nouvelle-Écosse des occasions de concurrencer pour participer à des exercices de réduction des coûts, tirant profit de taux concurrentiels, par exemple.

 

3 Globemaster C-17A de Boeing

Le Globemaster C-17A de la société Boeing est considéré comme le remplaçant du Hercules CC- 130, bien que nous n'attendions pas une décision du gouvernement avant deux ou trois ans. On envisage la possibilité de louer un petit nombre d'avions plutôt que l'achat ferme, et même le partage des avions entre le gouvernement et des intérêts commerciaux a fait l'objet de discussions. La RAF du R.-U. loue quatre avions pour une période de sept ans. L'USAF envisage l'achat d’un maximum de 120 appareils d'ici 2004, avec la possibilité d'en acheter 60 autres par la suite. Si le Canada choisit une option de location ou d'acquisition, il y aura des débouchés de travail compensatoire, particulièrement en ce qui a trait au travail de soutien en avionique.

 

4 Drone de combat UCAV

Aux États-Unis, on semble intéressé à accélérer la mise au point de drones de combat UCAV à la suite de ce qui semble être de récents succès dans des situations de combat réelles et d'une opposition accrue à la perte de personnel, dans le grand public. On travaille à l'élaboration d'un certain nombre de programmes dont les plus connus sont ceux du Global Hawk de Northrop Grumman, du Predator de General Atomics et du X-45 de Boeing. Cependant, d'autres programmes de développement financés par la Defence Advanced Research Programs Agency (DARPA) comprennent notamment l'UCAV-N destiné à la Marine américaine, que poursuivent Northrop Grumman et Boeing, et le giravion UCAR. Northrop Grumman semble avoir choisi le moteur PWC 308 pour propulser les véhicules (X-47B) destinés au programme de démonstration qui s'en vient. Nous pensons que ces programmes peuvent offrir des possibilités aux sociétés installées en Nouvelle-Écosse, et particulièrement à celles dans les domaines des systèmes d'information ainsi que des aérostructures et des systèmes spécialisés. Le programme du X-45 de Boeing est décrit en détail plus loin parce que la division militaire de Boeing a actuellement des obligations dans le cadre du Programme des retombées industrielles et régionales découlant de la modernisation du CF-18 et que cette société tente de vendre ou de louer des C-17 au Canada.

En plus de ce qui précède, un certain nombre d'autres programmes d'UAV et d'UCAV sont en élaboration en Europe (Altec, CAC Systems, EADS, FR Aviation, Sagem) et en Israël (IAI et Elbit). Aux É.-U., un certain nombre de sociétés (AAI, AAC, Aerovironment, Aurora Flight Sciences, BAI Aerosystems, Bell, General Atomics Aeronautical Systems, Mission Technologies, Northrop Grumman, Scaled Composites et UTC/Sikorsky) travaillent également à des projets reliés à ces domaines.

 

4.1 X-45 de Boeing

La Division des procédés de fabrication, de prototypage et de production de Boeing s'est vue confier la tâche de réduire les délais, les risques et les coûts de mise au point de nouvelles technologies de fabrication, telles que l'usinage à haute vitesse et le placement automatisé des fibres, et de les transférer à la production aérospatiale, et de produire des prototypes de systèmes évolués afin de faire la démonstration de leurs possibilités. Un de ces nouveaux programmes est l'UCAV X-45.

Le 24 mars 1999, le DARPA et l'USAF ont sélectionné Boeing pour poursuivre la phase II du programme UCAV d'une valeur de 131 millions de dollars. L'USAF, la DARPA et Boeing financent conjointement cette démonstration de technologie évoluée. La division Phantom Works de Boeing se chargera de la conception, de la fabrication et des vols d'essai du système de démonstration de l'UCAV X-45A dans le cadre d'un projet à frais partagés de 131 millions de dollars d'une durée de 42 mois. L'usine de Seattle de Boeing sera responsable du système de contrôle de mission et de la gestion globale du programme, tandis que l'usine de St. Louis gèrera le volet véhicule aérien. Le premier vol doit avoir lieu incessamment.

Au cours de la phase II, Boeing mettra au point le gros véhicule de démonstration X-45B et les systèmes associés, dont deux véhicules aériens et un poste de contrôle de mission reconfigurable. De plus, Boeing doit mettre au point et intégrer les technologies de pointe, poursuivre les travaux sur la réduction des risques et effectuer les essais en vol. Le X-45B sera propulsé par un moteur F404 de General Electric et son premier vol devrait avoir lieu en 2005. Il existe une option dont le prix est fixé, mais non provisionnée pour l'instant, pour la poursuite du programme par une évaluation opérationnelle (phase III) qui prévoit actuellement le déploiement d’un maximum de 14 véhicules d'ici 2008.

Le concept d'UCAV de Boeing exploite des capteurs internes et externes en temps réel pour détecter, définir et localiser rapidement des cibles fixes, relogeables et mobiles. Des communications protégées et des aides à la décision cognitives évoluées fourniront à un opérateur humain la connaissance de la situation et le contrôle intégral du véhicule aérien nécessaires à l'emploi de l'armement. Le véhicule aérien sans queue et furtif de Boeing transportera de multiples munitions de pointe à guidage de précision et transmettra au système de contrôle de la mission des renseignements sur les dommages infligés sur le champ de bataille. Maintenu en parfait état et stocké dans des conteneurs prêts à expédier jusqu'au moment de sa mise en service, le système UCAV de Boeing pourra être déployé n'importe où dans le monde et participer à des opérations de concert avec des corps expéditionnaires aériens.

Le ministère de la Défense britannique a manifesté un vif intérêt à l'endroit du X-45B, dans le contexte de l'acquisition d'une compréhension des UCAV et plus particulièrement du système offensif aérien de l'avenir.

 

5 Aéronef maritime à missions multiples de la Marine des États-Unis

L'interminable roman-fleuve du « remplacement du P-3 » se poursuit. Le programme porte actuellement le nom d'aéronef maritime à missions multiples (AMMM). La phase 1 a été baptisée « Réalisation avancée des composants » (RAC), et l'octroi du contrat est attendue en juin. Le programme AMMM vise à fournir un remplacement aux aéronefs P3-C et EP3-E. L'intention est que le programme RAC de six mois permettra de sélectionner deux ou trois concepts privilégiés pour la phase 2 de la RAC. La sélection d'un fournisseur unique pour la mise au point et la démonstration des systèmes se fera au début de 2004.

Les soumissionnaires actuels semblent se concentrer sur de nouvelles cellules. La société Lockheed Martin propose des P-3 de construction nouvelle, Boeing propose le B737 et BAE Systems propose le Nimrod. La société Raytheon s'est concentrée sur une solution de P-3 remise à neuf. Lockheed Martin a également envisagé de se joindre à EADS afin de proposer un système de remplacement basé sur l'avion A-320, mais il semble que des considérations politiques intérieures aient contrecarré ces plans. Selon certains indices, Northrop Grumman a également eu avec EADS des discussions relatives à une plate-forme Airbus, mais cela demeure fort controversé dans des États-Unis de plus en plus protectionnistes, du moins à court terme.

Cependant, ce programme peut également changer sans arrêt alors que le débat fait rage sur l'affectation des ressources. La Marine des É.-U. semble penser à une combinaison de P-3 avec des AMMM et des UAV comme mélange de collecte de données embarqué. D'autres croient également que les fonds ne sont pas suffisants pour de nouvelles cellules, même si la plus grande partie de la valeur du programme se trouve probablement dans les systèmes aéroportés. Cela soulève de nouveau la possibilité d'éviter l'acquisition de nouvelles cellules. Toutefois les dernières « discussions » publiques de la Marine des É.-U. parlent d’une possibilité de 130 cellules.

Pendant ce temps, la modernisation des systèmes des P-3 existants se poursuit sous la désignation PAL (programme d'amélioration de la lutte antisurface). Le vieillissement de la flotte de P-3 demeure cependant un fait, et certaines cellules relativement bien équipées devront être retirées du service au cours des années qui viennent.

 

6 DD-X de la Marine des É.-U.

En avril, la société Northrop Grumman Ship Systems (Ingalls) et ses partenaires Raytheon et United Defense ont obtenu le premier segment d'un contrat de 2,9 milliards de dollars pour la mise au point de la « prochaine génération » de navires de guerre DD-X. Le soumissionnaire non retenu General Dynamics (sa filiale Bath Iron Works) a déposé un protêt auprès du General Accounting Office (GAO). General Dynamics formait équipe avec Lockheed Martin. On s'attend à ce que ces sociétés fassent partie de la soumission retenue, surtout pour assurer la possibilité de deux fournisseurs d'unités de production. Northrop Grumman a également sélectionné 30 entrepreneurs additionnels.

Dans sa conception actuelle, le DD-X constitue une plate-forme de destroyer, de croiseur et de navire de guerre côtière. La production devrait débuter en 2005.

Le concept actuel de Northrop Grumman comprend les grands sous-systèmes suivants :

• rouf et ouvertures intégrés en matériau composite,
• environnement informatique total du navire,
• coque et flexibilité,
• conduite de la guerre sous-marine intégrée,
• système de propulsion intégré (turbines à gaz LM 2500 et LM 500 de GE),
• système de lancement vertical périphérique,
• radar double bande,
• système canon avancé.

 

7 Systèmes de réseau militaire

7.1 Marine des É.-U.

Le concept de potentiel futur de la Marine de l'organisme Office of Naval Research (ONR) de la Marine américaine vise la « connaissance, la supériorité et l'assurance ». C'est le fondement d'un déploiement accru de capacités de guerre orientées réseau. Les plans de mise en place sont les suivants :

durant l’exercice 2002 : services intégrés des connaissances et gestion de la charge de travail,

durant l’exercice 2003 : renseignement intégré et fusionné de toute provenance acquis et non pondéré,

durant l’exercice 2004 : intégration transparente des sources d'ISR dans le POC,

durant l’exercice 2005 : représentation des effets météorologiques et océanographiques pour les opérations offensives,

durant l’exercice 2006 : gestion et visualisation combinées 3-D de données acoustiques, analyse d'image sous-marine commune,

durant l’exercice 2007 : connaissance de la situation en échelons croisés avec corrélation rapide et fusion des renseignements.

La société L-3 Communications a récemment décroché un contrat portant sur un progiciel de transmission aéroporté en réseau dans le cadre de ce projet.

 

7.2 Armée des É.-U.

En mars, la société Boeing et sa partenaire Science Applications International Corp. (SAIC) ont obtenu le contrat du programme d'intégration des systèmes de combat futurs (SCF) de l'Armée des É.-U., d'une valeur de 4 milliards de dollars. Il s'agit d'un projet visant à « combiner les nouvelles technologies et les ressources dans une force mobile plus rapide et meurtrière ».

La valeur estimative du contrat initial est de 154 millions de dollars et comprend une phase de développement du concept et de la technologie d'une durée de 16 mois. Le programme est conçu pour intégrer diverses nouvelles plates-formes d'aéronef, des systèmes au sol, des défenses antiaériennes et des appareils de reconnaissance dans l'armature d'une « force objective » idéale d'ici 2010. Elle permettrait à l'Armée américaine d'avoir au sol, n'importe où dans le monde, une brigade complète en moins de quatre jours, une division en cinq jours et un corps d'armée entier en 30 jours.

 

   

Équipe d'envergure mondiale du JSF de Lockheed Martin

Lieux de fabrication par société

 

Société                        Système ou service                                         Endroit

BAE Sanders              Guerre électronique et contre-mesures              Nashua NH

BAE Systems              Calculateur de gestion du véhicule                    Johnson City NY

Curtiss Wright             Commande de volet de bord d'attaque            Fairfield NJ

Eaton                           Système de génération d'énergie hydraulique   Jackson MS

EDO                            Matériels et système de distribution                  North Amityville NY

Moteurs d'aéronef       Moteur de rechange                                         Cincinatti OH

     General Electric

Goodrich                     Train d'atterrissage                                           Cleveland OH

Goodrich                     Circuit de carburant                                          Vergennes VT

Hamilton Sundstrand Groupe électrogène                                          Rockford IL

Harris Corp                 Services communs                                            Palm Beach FL

Honeywell                   Système de gestion thermique de l'électricité  Torrance CA

Kaiser Electronics       Affichage multifonction                                     San Jose CA

L-3 Communications Panneau ICP                                                     Camden NJ

Litton Amecon            Guerre électronique et contre-mesures            College Park MD

LM Aeronautics          Radôme                                                             Palmdale CA

LM Aeronautics          Arêtes                                                               Palmdale CA

LM Aeronautics          Assemblage final, fuselage avant et aile           Fort Worth TX

LM Information          Systèmes d'entraînement et simulateurs         Orlando FL

     Systems

LM Missiles & Fire     Système à ouvertures réparties                        Orlando FL

     Control                        optoélectronique

LM Naval Electronics             Processeur principal intégré                  Eagan MN

 

     & Surveillance

     Systems

LM Naval Electronics             Systèmes de formation                         Akron OH

 

     & Surveillance

     Systems

Logicon Advanced     Systèmes de formation                                    Colorado Springs CO

     Technologies

Marion Composites     Radôme                                                           Marion VA

Moog                           Servocommande électro-hydrostatique /        Torrance CA

commande de volet de bord d'attaque,

mécanisme de repliage des ailes

Moog                           Commande de volet de bord d'attaque           East Aurora NY

Northrop Grumman    Partie centrale du fuselage                               El Segundo CA

Northrop Grumman    Système à ouvertures réparties                        Linthicum MD

     Electronic Systems      optoélectronique

     and Sensors

Parker Aerospace        Servocommande électro-hydrostatique /        Irvine CA

     circuit de carburant

Pratt & Whitney          Moteur                                                              East Hartford CT

Raytheon Systems      Processeur principal intégré (25 %)                 Plano TX

Rockwell Collins         Communications, navigation, désignation        Cedar Rapids IA

Rolls-Royce                Ventilateur de sustentation (Rolls-Royce         Indianapolis IN

     Allison)

Smiths                         Équipement relatif aux données tactiques      Grand Rapids MI

Smiths                         Interface à distance du fuselage                     Floreham Park NJ

TRW                           Communications, navigation, désignation         Rancho Carmel CA

TRW Lucas Aerospace           Ligne d'arbre                                       Utica NY

VSI                             Visiocasque                                                     San Jose CA

 

Lieux de fabrication au R.-U.

Société                        Système ou service                                         Endroit

BAE Systems              Fuselage arrière, empennages horizontaux      R.-U.

     et verticaux

BAE Systems              Système d'interception active                         Rochester, Kent, R.-U.

Honeywell Normal-      Système de support vital                               Yeovil, Somerset, R.-U.

     Air Garrett

Martin Baker               Siège éjectable                                               Middlesex, R.-U.

Rolls-Royce                Tuyère d'admission horizontale à trois            Bristol, R.-U.

     relèvements

Smiths Industries        Groupe électrogène                                        Cheltenham, R.-U.

TRW Lucas                 Commande de porte de                                   Wolverhampton, R.-U.

     Aerospace                   soute d'armement (côté intérieur)

 

Lieux de fabrication aux Pays-Bas

Société                        Système ou service                                         Endroit

Fokker                         Logiciel intégré d'entraînement et de             Pays-Bas

     simulation

Fokker Aerostructure Structure de cellule                                         Pays-Bas

Fokker-Elmo               Faisceaux de câbles                                         Pays-Bas

National Aerospace     Essai en soufflerie, architecture logicielle       Pays-Bas

     Laboratory             de simulation, systèmes de formation

intégrés, environnement d'aide intégré

Perot Systems              Environnement d'aide intégré                       Pays-Bas

Phillips                        Reconnaissance vocale                                    Pays-Bas

Signaal                        Refroidisseurs cryogéniques                           Pays-Bas

Sun Electric                 Environnement d'aide intégré                         Pays-Bas

TNO                            Logiciels de simulations, algorithmes             Pays-Bas

avancés, environnement d'aide intégré

 

 

 

Notes en bas de page

 

1 Pour de plus amples renseignements, visitez le site Internet à l’adresse suivante : http://strategis.ic.gc.ca/sc_mangb/tpc/frndoc/homepage.html

2 Pour de plus amples renseignements, visitez le site Internet à l’adresse suivante : http://www.technology.aiac.ca/

3 L’expression « sociétés canadiennes du secteur de l’aérospatiale et de la défense » s’applique aux sociétés qui sont établies au Canada et qui fournissent des produits et services à l’industrie canadienne et mondiale de l’aérospatiale et de la défense. (Il peut s’agir de sociétés étrangères.)

4 Pour consulter le volume 1 de ce document, visitez l’adresse http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/ad03117F.html et le volume 2, l’adresse suivante : www.technology.aiac.ca/roadmap.v2/.

5 On entend par « PME » les entreprises qui comptent moins de 500 employés.

6 Pour consulter une base de données des universités, des collèges et des organismes de recherche canadiens qui possèdent une expertise technologique essentielle à l’industrie de l’aérospatiale, voir le Canadian Aerospace Technology Sourcebook (CATS) à l’adresse suivante : http://www.nrc.ca/iar/cats/.

7 Il pourra être avantageux pour l’équipe de projet d’avoir une société étrangère établie à l’étranger comme partenaire, mais ce genre de société n’a pas droit au financement de PTC pour couvrir sa part des coûts du projet.

8 Les coûts horaires, mensuels ou annuels non imputés et engagés par les membres de l’équipe lorsqu’ils travaillent directement aux activités du projet. Les coûts de la main-d’oeuvre directe excluent tous les avantages, la paie de vacances, la paie de maladie et les congés fériés.

9 Le coût du matériel que l’on peut déterminer et mesurer précisément comme ayant été utilisé ou comme celui qui sera utilisé pour le projet.

10 Le coût de tout le matériel, quel que soit le coût du travail que l’on peut déterminer et mesurer précisément comme ayant été effectué ou qui sera effectué pour le projet.

11 Tous les coûts du travail qui peut être déterminé et mesuré précisément comme ayant été effectué ou qui sera effectué pour le projet. Il s’agit de coûts qui n’ont pas été consignés dans les ventilations précédentes.

12 Les frais généraux seront imputés au tarif fixe de 65 % de la main-d’oeuvre directe (à l’aide de la définition du crédit d’impôt à la RS-DE qui s’applique à la main-d’oeuvre directe, c’est-à-dire le salaire ou le traitement d’un employé qui participe directement au projet, y compris les montants comme la paie de vacances, les congés fériés et les congés de maladie) OU au taux fixe déterminé par Travaux publics et Services gouvernementaux Canada (TPSGC) qui s’appliquerait sans indexation pour toute la durée du projet (remarque : TPSGC établira le taux en collaboration avec les demandeurs avant le début des travaux).

13 On peut consulter la Loi canadienne sur l’évaluation environnementale en visitant le site Internet à l’adresse suivante : http://www.ceaa.gc.ca/act_f.html.

14 On peut trouver un accord de collaboration générique sur le site Web du BPC, à l’adresse suivante : http://www.technology.aiac.ca/.

15 On trouvera une copie de ce formulaire à la page 8.

16 Si vous ne connaissez pas ces modalités, communiquez avec Peter Trau pour en savoir davantage.

17 Le barème d'évaluation du BPC s'établit comme suit : oui/non ou EBAMI, qui signifie Excellent, Bon, Acceptable, Médiocre et Inacceptable.

18 Cette colonne indique si PTC a utilisé comme principale source d'information le rapport que le BPC lui a remis pour effectuer son évaluation/faire preuve de diligence raisonnable, ou s'il a procédé à une évaluation directe (oui/non).

19 On peut trouver de l'information sur la Loi sur l'accès à l'information du Canada en visitant le site Web à l'adresse suivante : http://canada.justice.gc.ca/fr/lois/A-1/38.html